EPICTELES

ENTREVISTA

2010-02-05T21:35:00.003+01:00

Entrevista en Executive Excellence

Escrito por Federico Fdez. de Santos y Aldara Barrientos

Jorge Cagigas, equilibrio e intuición en la gestión de personas
Entrevistas - Management Español

Licenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid, posee estudios de Ciencias Políticas en la Complutense y forma parte del Top Ten HRS. Actualmente compagina la dirección en su consultora Epicteles, dedicada al acompañamiento estratégico en la gestión de personas, con su cargo como presidente de Fundipe. Charlamos con él en la Escuela de Negocios San Pablo CEU, donde también imparte clases.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: La crisis ha acentuado las diferencias entre las organizaciones con una gestión de RRHH robusta y aquéllas que no la tienen. ¿Qué grandes errores han quedado al descubierto?

JORGE CAGIGAS: Creo que los seres humanos tenemos una tendencia a buscar lecciones aprendidas donde no las hay. Todavía es muy temprano para saber las consecuencias que está teniendo esta crisis; de hecho, hay organizaciones que durante las épocas de crecimiento tenían unas políticas de gestión de personas muy admirables y que, sin embargo, esta estructura se les ha desmoronado. Eso da que pensar. También han aparecido empresas que no eran especialmente admiradas por sus políticas de gestión de personas y que, en esta crisis, han demostrado tener modelos y tomar decisiones basadas en la situación de las personas dentro de la organización.

Normalmente, cuando uno hace juicios de valor ya es demasiado tarde para rectificar, pero sí estoy convencido de que aquellas compañías con modelos de gestión de personas y un liderazgo equilibrado tienen muchas más oportunidades de afrontar mejor la crisis, de igual manera que en época de bonanza obtienen resultados mejores. La gran dificultad aquí no está en racionalizar el concepto, sino en llevarlo a la práctica.

Los errores son siempre los mismos, con la salvedad de que en crisis las consecuencias son mucho más dramáticas, y es muy difícil convencer a una empresa de que si su gestión de personas hubiese sido óptima, la situación sería diferente, porque es muy complicado enfrentarse a un hipotético éxito desde un éxito conseguido y, sin embargo, más fácil enfrentarse desde un fracaso a un hipotético éxito, porque desde ahí todas las personas somos mucho más receptivas.

F.F.S./A.B.:¿Por qué la dirección de personas es siempre un tema tan complejo?

J.C.: Un buen amigo mío dice que dirigir personas o es muy fácil o es imposible, y creo que no le falta razón. El ser humano es contradictorio, es una paradoja en sí mismo. Leí un libro que decía que el ser humano es anfibio y tiene una parte que se parece a los animales y otra que le diferencia de ellos, que es el espíritu. Generalmente, nuestros comportamientos están conectados en esos dos ámbitos y, depende de lo que predomine en cada momento, tomamos decisiones en un sentido u otro; de hecho, hasta hace poco, parecía que lo racional y emocional estaban completamente deslindados y hoy en día podemos decir que tomamos más decisiones emocionales que luego racionalizamos.

Si uno se fija en el comportamiento humano diario, se da cuenta de que la mayoría de las decisiones que tomamos tienen mucho que ver con los comportamientos de nuestros ancestros, basados en el instinto, fundamentalmente en el de supervivencia. Las tribus eran jerárquicas, sus comportamientos machistas…, y eso forma parte de nosotros e incluso de nuestra evolución genética. Si a eso le añadimos que nuestras decisiones afectan a otros que tienen el mismo componente complejo, las cosas se enredan aun más, porque en el fondo liderar o dirigir personas se hace bien o mal en la percepción del otro, es decir, todos tenemos un alto concepto de nosotros mismos, pensamos que somos los mejores líderes, pero al preguntar a los otros nos damos cuenta de que no es así. Esto no quiere decir que ellos tengan más razón, sino que el éxito está en la reconciliación de ambas posturas para que sean valiosas para ambas partes.

La dicotomía, el binomio, el estar conmigo o contra mí es una de las complicaciones de las sociedades occidentales, más en el caso de España. La contraposición llevada a los extremos no genera buenos entornos de trabajo. Tampoco ayuda el hecho de que no nos enseñen a dirigir personas. Toda nuestra vida está llena de transmisión de ideas y experiencias, pero hacemos poco adiestramiento.

F.F.S./A.B.: ¿Qué se espera del líder ante esta situación?

J.C.: Es importante revisar los comportamientos y pedir ayuda, porque parece que el líder está por encima del bien y del mal y nos olvidamos de que también es una persona, con sus defectos y virtudes.

Una de las cosas que más me seducen últimamente es el “liderazgo de servicio”, migrar desde un liderazgo omnipotente y omnímodo a uno más de servicio, que no servicial. Hay un libro de Jim Collins, Good to great (que en castellano se tradujo como Empresas que sobresalen), que habla de los líderes de nivel 5, que demostraron que eran personas que podían conseguir resultados diferentes y que miraban por la ventana cuando había un éxito y se miraban al espejo cuando había un error/fracaso. Otra de las características que recuerdo es que eran tremendamente humildes y generosos en su entorno personal, pero muy ambiciosos a la ahora de conseguir resultados de la organización con otros.

F.F.S./A.B.: Esta idea del liderazgo de servicio es la misma que subyace de la misión de su consultora, Epicteles, que define su objetivo como el del “acompañamiento estratégico en la dirección de personas”. ¿La clave está en “ir con”?

J.C.: Cuando iniciamos este proyecto empresarial, seleccionamos con cuidado las palabras. Es el cliente el que decide hasta cuándo y hasta dónde quiere que le acompañemos.

Hay una historia anónima, que se titula “Huellas en la arena”, que explica que cuando una persona llega al final de su vida, conversa con Jesús y ve pasar en un continuo flash las imágenes de su historia y va observando unas huellas de dos pares de pies en la arena, que a veces se convierten en un solo par. Cuando esto sucede, le dice a Jesús algo así: “Estoy viendo toda mi vida y resulta que en aquellos momentos más difíciles sólo estaban mis huellas”. La historia termina con la respuesta de Jesús: “Hijo mío, el par de huellas que tú ves no eran las tuyas, sino las mías porque yo te llevaba en brazos”. Es decir, se trata de que casi no se note que nosotros estamos, pero que en algún momento incluso “llevemos en brazos” a la organización o a las personas que necesitan ayuda. De ahí el acompañamiento, que puede ser desde un diagnóstico o un análisis, hasta casi asumir en cierto momento un rol de responsabilidad dentro de la organización, hasta donde definamos que el proyecto lo merece. Lo que nos diferencia del interim management es que el periodo de nuestra intervención lo definimos vinculado al proyecto, y no a la organización ni a las circunstancias específicas de ésta, que también influyen. Y es estratégico, porque creemos que la gran oportunidad de las organizaciones es vincular los planes de RRHH a la estrategia de la compañía.

Uno de nuestro principios es el value for money, es decir, el valor es lo importante y lo segundo es el dinero, y eso impregna toda nuestra intervención, que es muy cercana y nos exige una gran involucración, de manera que celebramos juntos el éxito, pero también estamos ahí en el fracaso para aprender.

F.F.S./A.B.: La sostenibilidad ha sido, y sigue siendo, otro de los grandes objetivos de las empresas. En este sentido, Álex Rovira manifiesta que sólo “aquello que nace del alma genera prosperidad sostenible”. ¿Qué tiene que hacer el directivo para conseguir llegar al alma de su equipo?

J.C.: Estoy bastante de acuerdo con él. Un directivo tiene que generar confianza, porque es un atributo que no se puede producir de forma artificial. Durante los primeros 30 segundos que vemos a una persona, somos capaces de hacernos una idea bastante acertada de si nos genera confianza, si podremos tener una relación personal con ella o si seremos capaces de iniciar proyectos juntos… A veces nos equivocamos. El autor Malcom Gladwell llama a esto Inteligencia Intuitiva, que es lo que nosotros definimos como el sexto sentido de la intuición, y que yo particularmente llamo el Google del cerebro; es decir, si tú introduces mucha información en tu cerebro y eres capaz de conectarla, podrás afrontar determinados problemas con unas soluciones más visionarias. La confianza es un elemento clave que sale del interior y que no se puede generar artificialmente.

Quienes digan que generan confianza en sus equipos, muchas veces nos ofrecen una pose que no se corresponde con la realidad, porque no depende sólo de uno. Suele suceder que, por el contrario, en las organizaciones se gestiona por desconfianza, según dos modelos: el de aquellos que deciden gestionar otorgando al empleado el 100% de la confianza el primer día, para ir descontando puntos a medida que éste vaya fallando, hasta que considere un punto que es intolerable y decida prescindir de la persona; y el de quienes, de entrada, no otorgan ninguna confianza, sino que le ofrecen al empleado la posibilidad de ganársela e ir sumando puntos. Cualquiera de los dos modelos es igual de nefasto, porque en el fondo la confianza está basada en la reciprocidad y no se puede definir desde una posición de dominio.

Si no hay confianza, no hay espacios de libertad para la creatividad ni la innovación y, sin esto, no hay desarrollo. La investigación necesita recursos materiales para transformarlos en conocimiento, mientras que la innovación necesita espacios de libertad y de confianza en los que valerse de conocimientos para transformarlos en recursos.

F.F.S./A.B.: Enrique de Mulder y José Medina comentan en una entrevista de este número que la crisis y la globalización están cambiando el concepto del CEO y hacen que, en el futuro, tenga que ser una persona que trabaje de una forma coordinada y próxima al cliente. Dentro del sector de los RRHH, ¿cómo valoras estos cambios que se están imponiendo y que, según muchas personas, no tienen vuelta atrás? ¿Está de acuerdo con que el perfil del CEO tiene que renovarse?

J.C.: Si el futuro será diferente o no, depende de cada uno de nosotros. El ser humano tiene la tremenda tendencia de querer predecir el futuro, desde tiempos inmemoriales, y además intentar controlarlo. Cuando nosotros en Occidente hablamos de futuro, normalmente hacemos un gesto con el que miramos hacia delante con la mano, y cuando hablamos del pasado hacia atrás; en Asia lo hacen al revés, el futuro está detrás porque es aquello que no ves y el pasado es aquello que tienes delante, porque ya lo puedes visualizar.

Nuestra cultura occidental sigue pecando excesivamente de intentar definir un futuro demasiado anclado en los precedentes del pasado y presente que vivimos. En Fundipe hemos desarrollado un think tank para debatir sobre la gestión de personas en 2020 (http://fundipe2020.wordpress.com) y partimos de una premisa: nos fuimos todos al 2020 y nos olvidamos de dónde estábamos, tratando de quitarnos de encima esas rémoras y servidumbres del presente.

Yo creo que la evolución de los CEOs, y de los directivos en general, es constante y dinámica, y que es difícil generalizar, porque depende de la sociedad, de la economía, del negocio en el que estés, del momento de la propia compañía… Lo que es importante es no olvidarse de ninguno de los stakeholders y tratar de correlacionarlos en cada momento. El CEO tiene que tomar decisiones para que todas esas interacciones estén equilibradas y enfocadas a las necesidades del negocio, de los clientes y de su propia compañía.

Lo que ha sucedido en la sociedad occidental moderna es que, durante mucho tiempo, ha habido una excesiva influencia de los aspectos financieros en el día a día de las organizaciones. Peter Drucker decía que tenemos todos los medios y conocemos muy bien las empresas, pero nos estamos olvidando de cómo manejarlas. Necesitamos personas que sean capaces de entender la complejidad de las organizaciones y poner el foco allí donde convenga.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo afectará la tecnología a la gestión de los RRHH?

J.C.: La tecnología es una herramienta más, pero yo no he visto motivar a nadie con una blackberry ni hacer team work a través de un ordenador. Es cierto que quizá ahora el contacto físico está perdiendo importancia, pero hay que seguir manteniendo viva la idea común del proyecto. Las organizaciones están compuestas por personas que se tienen que interrelacionar, y eso es insustituible.

F.F.S./A.B.: El e-learning se está imponiendo como modelo de formación dentro de las empresas y parece que la inversión está creciendo.

J.C.: Cuando tienes una situación complicada, como la actual, hay que invertir más en el desarrollo de los equipos para conseguir mejores resultados. La solución fácil es reducir costes. La formación es una partida presupuestaria que fácilmente se transforma de inversión a gasto.

Una formación a alguien que no la necesita o que no la quiere recibir es un gasto directo, que además no genera ningún valor residual. Esto exige tener mucho cuidado en la definición de los proyectos y presupuestos de formación, para asegurarnos de que la mayor parte de las acciones son inversiones y no gasto.

El e-learning es una herramienta que se está asentando. Mi duda es si no estamos desviando presupuesto de inversión en formación que debería estar en otras fuentes, por el simple hecho de que esta metodología es más barata. Un euro gastado en e-learning sin retorno, supone transformar una inversión en gasto, aunque sea más barato, pero la formación debe tener contrapartida.

F.F.S./A.B.: Las llamadas generaciones digitales empiezan a convivir en el trabajo con el talento más experimentado. El hecho de que sean dos grupos tan diferentes, ¿obligará a definir modelos de gestión distintos?

J.C.: Sobre este tema, hay una parte estructural y otra más coyuntural. Desde siempre han convivido diferentes generaciones, pero no es menos cierto que la velocidad de los acontecimientos hace que hoy conviva un mayor número y que éstas, entre sí, sean más distintas.

Por lógica, las generaciones más cercanas a la jubilación tendremos que prolongar nuestra estancia en el mercado laboral. Parece normal que si la expectativa de vida ha crecido, también lo haga la vida laboral, aunque no todos lo comparten. Por otro lado, los cambios generacionales ya no se producen cada 20-30 años, sino que cada 10 años la mentalidad de las personas varía bastante. Eso generará mayor complejidad de gestión y la clave está en cómo combinar los elementos positivos de cada uno para conseguir una convivencia y unos resultados positivos.

Está demostrado que las organizaciones que normalmente consiguen mejores resultados son aquellas que están abiertas a las ideas de otros, bien de otros países o de otras culturas. Con las generaciones sucede lo mismo. Hay que crear espacios para la interacción entre personas que piensan diferente y coger lo mejor de cada uno para configurar un entorno más óptimo. Si lo hacemos mal, generaremos conflictos serios, pero no creo que esto ocurra.

F.F.S./A.B.: En alguna declaración ha criticado los deficitarios sistemas de evaluación del desempeño de España y la poca preocupación que mostramos por una evaluación correcta y continuada del trabajo. La ausencia de estos criterios, ¿ha fomentado la injusticia en nuestras organizaciones?

J.C.: Yo soy un convencido de los sistemas de gestión del rendimiento en su globalidad, que evalúen el desempeño, los objetivos, las competencias y los valores, para tener un punto objetivo en el que apoyarse.

En el caso de España, nos sentimos muy incómodos siendo evaluados y evaluando, y eso hace que busquemos sistemas muy proteccionistas en las organizaciones. Toda nuestra legislación y normativa está basada en qué va a pasar cuando tú y yo nos llevemos mal, en el ámbito laboral, en vez de pensar en qué vamos a hacer para llevarnos bien.

Unos de los grandes debates es la indemnización por despido, en lugar de crear unos elementos de medida que faciliten que cuando alguien vaya a ser despedido se haga de una manera correcta, habiendo dado las oportunidades para rectificar y con absoluta tranquilidad de que no es una sorpresa para ninguna parte. Igual que cuando un empleado o un directivo decide marcharse. Desde esa perspectiva, tener un proceso formal de evaluación ayuda, siempre y cuando no provoque excesivas rigideces y sea un sistema integrado.

Otra particularidad cultural tiene que ver con el error, que para nosotros es un fracaso, por eso tratamos de ocultarlo. Por el contrario, la cultura anglosajona ve en el error una oportunidad. Yo creo que, en la medida de lo posible, deberíamos avanzar hacia un modelo menos punitivo del fracaso. No hay cosa que más cercene la creatividad, la innovación y el compromiso de las personas para hacer cosas nuevas que el miedo a equivocarse.

Elizabeth Kübler-Ross, autora de Lecciones de vida, estuvo muchos años con enfermos terminales y cuenta que una de las cosas que éstos le decían antes de morirse era que si pudieran volver a vivir, se arriesgarían más. El tener un buen sistema de gestión del rendimiento ayuda a que las personas se sientan más confiadas para tomar ciertos riesgos y aportar mayor valor a la organización.

F.F.S./A.B.: Preside usted Fundipe, una fundación privada constituida por AEDIPE para el desarrollo de la función de recursos humanos , que empezó a operar en 1995. Tras casi 15 años de historia, ¿cuáles son las perspectivas de futuro y los retos de la fundación?

J.C.: Fruto de una reflexión del Patronato, hemos decidido enfocarnos en algunos aspectos importantes que, a nuestro juicio, pueden ser las tendencias de RRHH. Nuestras actividades estarán centradas en dar valor añadido y centrados en una serie de temas que hemos definido y que son: la creatividad, la innovación, la diversidad, la internacionalización, la integración de los colectivos menos favorecidos, la conciliación y, sobre todo, el desarrollo del talento, el compromiso y la motivación.

Dentro de las iniciativas para abordar estos aspectos vamos a utilizar diferentes canales, como la creación de la biblioteca Fundipe, en la que actualmente estamos editando un libro de Fons Trompenaars, Innovando en tiempos de crisis (LID Editorial), desde la perspectiva de las personas y su relación con la creatividad, innovación y diversidad. La biblioteca Fundipe va a ser nuestro mascarón de proa, con el que nos hagamos más visibles y profundicemos en ciertos aspectos. Aparte de los think tanks, como el 2020 del que hablábamos antes; vamos a editar unos white papers trimestrales con autores de ámbito mundial que tengan algo inédito y relevante que contar. Se trata de aportar valor, no sólo al mundo de los departamentos de los RRHH, sino también incidir en todas aquellas personas que tienen que ver con la gestión y dirección de equipos. El objetivo es hacer entender que las personas son la parte esencial en las organizaciones.

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Entrevista publicada por Executive Excellence nº66 ene10

DE ETO'Os, RISTOs Y FEELINGS

2009-07-22T01:01:00.005+02:00

HOY EN LA PRENSA APARECEN, AL MARGEN DE LAS NOTICIAS IMPORTANTES ( CRISIS ECONÓMICA, GRIPE A, INCENDIOS, SUBIDA DE LA BOLSA, DIÁLOGO SOCIAL, FINANCIACIÓN AUTONÓMICA, ETC..) DOS NOTICIAS QUE ME HAN HECHO PENSAR CON QUÉ NATURALIDAD CONFUNDIMOS Y MEZCLAMOS EN ESTA SOCIEDAD Y MÁS CONCRETAMENTE EN LOS ÁMBITOS PROFESIONALES Y EMPRESARIALES LOS JUICIOS PROFESIONALES Y LOS PERSONALES.

LEO EN UNA DE LAS NOTICIAS REFERENCIADAS AL LAUREADO ENTRENADOR DEL BARCELONA F. C., EN SU PRIMERA RUEDA DE PRENSA DESPUÉS DEL PERÍODO VACACIONAL Y DE HABER CONSEGUIDO EL TRIPLETE, ANUNCIAR QUE NO CUENTA PARA LA PRÓXIMA TEMPORADA CON SU DELANTERO SAMUEL ETO'O, LAS RAZONES QUE ESGRIME SON INEXISTENTES " SE TRATA DE UN GRAN FUTBOLISTA, UN GRAN PROFESIONAL, 36 GOLES, NO HAY NINGUNA QUEJA DE SU COMPORTAMIENTO Y ACTITUD....." SIMPLEMENTE NO HAY "FEELING" Y "CREE QUE ES LO MEJOR PARA EL EQUIPO". SI ESTO ES ASÍ, ES LAMENTABLE Y SI NO ES ASÍ Y HAY RAZONES ÉSTAS SE DEBEN EXPLICAR SOBRE TODO AL INTERESADO, ESPERAMOS QUE ASÍ HAYA SIDO. SEGURO QUE ETO'O NO ES UN JUGADOR FÁCIL - SON CONOCIDAS SUS FILIAS Y FOBIAS- Y SEGURO QUE ES MÁS DIFÍCIL DE GESTIONAR QUE OTROS MÁS DÓCILES Y DISCIPLINADOS, PERO NO ES MENOS CIERTO QUE UN LÍDER - Y UN ENTRENADOR LO ES Y LO DEBE SER- SE DIFERENCIA GESTIONANDO LAS PERSONAS DIFERENTES Y QUE APORTAN CUALIDADES DISTINTAS Y A VECES COMPLEJAS.

LA OTRA NOTICIA, HABLA DE LA SALIDA DE OPERACIÓN TRIUNFO DE RISTO MEJIDE, EL POLÉMICO COMPONENTE DEL JURADO DE ESTE PROGRAMA TELEVISIVO MUSICAL. ES INDUDABLE QUE RISTO NO DEJA IMPASIBLE A NADIE. COMENTA LA NOTICIA QUE, DESDE SU SALIDA BASTANTE EXTEMPORÁNEA DE O.T. POR UNA DISCUSIÓN CON EL PRESENTADOR DEL PROGRAMA, LA AUDIENCIA DEL PROGRAMA HA DESCENDIDO SÚBITAMENTE - HOY DÍA LA AUDIENCIA ES LA MEDIDA DEL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS- Y QUE ELLO SEGURAMENTE ES DEBIDO A ESTA SALIDA. HE TENIDO LA OCASIÓN DE VER LAS IMÁGENES DE LA DISCUSIÓN Y EL COMENTARIO QUE LA ORIGINÓ, MÁS ALLÁ DE LO QUE PUEDE TENER DE SOBREACTUACIÓN DE AMBOS, ESTÁ CLARO QUE LA PROFESIONALIDAD Y COHERENCIA DEL MIEMBRO DEL JURADO A SU ROL Y PAPEL ASIGNADO ES MAYOR QUE LA DEL PRESENTADOR.

EN LOS DOS CASOS TENGO QUE APUNTAR QUE NINGUNO DE LOS DOS PERSONAJES (ETO'O Y MEJIDE) COINCIDEN EN ABSOLUTO CON LOS COMPORTAMIENTOS QUE NORMALMENTE YO CONSIDERO MÁS CERCANOS A MI PROCEDER, PERO ELLO NO ME LLEVA A POSICIONARME, COMO HUBIERA SIDO EMOCIONALMENTE COMPRENSIBLE, A FAVOR DEL ENTRENADOR Y EL PRESENTADOR, MÁS BIEN AL CONTRARIO, ANALIZANDO LA LABOR PROFESIONAL DE AMBOS, NO PUEDO POR MENOS QUE MANIFESTARME EN DESACUERDO CON LAS RAZONES - INEXISTENTES AL MENOS PÚBLICAMENTE- QUE HAN PROVOCADO O ESTÁN PROVOCANDO LA SALIDA DE AMBOS DE SUS QUEHACERES PROFESIONALES EN O.T. Y EN EL BARCELONA.

SON DEMASIADAS LAS VECES QUE OBSERVAMOS ESTOS COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES DONDE SE PRESCINDE DE PROFESIONALES VALIOSÍSIMOS POR EL SIMPLE HECHO DE QUE SON DIFERENTES AL PENSAMIENTO, GUSTOS O "FEELINGS" DE QUIEN TOMA LA DECISIÓN.

YA DECÍA UN FILÓSOFO GRIEGO QUE LO MÁS FÁCIL ES GESTIONAR UNA EMPRESA DE ESCLAVOS.

EL SEÑOR DEL ANILLO

2009-06-19T01:02:00.005+02:00

No suelo hacer comentarios ni posts sobre triunfadores en el deporte, pero hoy me voy a permitir una excepción, creo que tremendamente merecida. En mis años jóvenes estuve muy estrechamente vinculado al baloncesto tanto jugando, como en labores de apoyo en uno de los clubs que en los finales de los años 80 - cuando el baloncesto tuvo una gran eclosión y popularidad en España- formó parte de los más mediáticos.

Recuerdo mi primer viaje a los Estados Unidos y la fascinación de acudir a ver ¡¡¡¡ en directo !!!! mi primer partido de la NBA. Todo era espectacular y grandioso, no se ha borrado de mi retina aquella imagen, era la época en la que los europeos empezaban a hacer sus pinitos en algún equipo no de los punteros, y siempre como suplentes, a lo sumo en algún caso como sexto hombre del equipo. Recordamos al primer español que recaló en la liga de baloncesto norteamericana - Fernando Martín-y ahora después de 23 años de este hito, Pau Gasol se ha convertido en nuestro "señor del anillo" de la NBA, se podrían decir muchas cosas de la carrera de Pau Gasol, pero algo que destacaría sobre las demás, es aparte de su pundonor, ganas de superación, compromiso con sus objetivos y retos, y una gran disciplina, el gran diseño de su trayectoria profesional y la coherencia de la misma. Esto ha hecho que haya ido escalando cada peldaño sin prisa, habiendo garantizándose llegar a la cima. Por eso es nuestro "Señor del Anillo".

Aquí todavía no somos conscientes de la importancia que para los norteamericanos tienen los anillos, casi todos ellos portan alguno en sus dedos con cierto simbolismo. Los más apreciados son los de la NBA, NFL, PGA etc., todos los llevan con orgullo y lo muestran satisfechos, nuestra sociedad española no es muy "anillera", en este caso, sino valoramos el anillo, por lo menos valoremos lo que significa y sobre todo porque pertenece a un español que llegó casi pidiendo permiso para hacerse un hueco, y hoy es considerado el revulsivo para que un equipo sin identidad y con una gran estrella descentrada se haya convertido en un equipo ganador bajo la batuta, eso sí, de un gran entrenador.

MONÓLOGO ASOCIAL

2009-06-08T10:54:00.002+02:00

Siempre me ha sorprendido la denominación de “Diálogo social”, ya que lo habitual suele ser que no hay diálogo y desde luego es cuando menos discutible que sea social.Repasemos en primer lugar quiénes suelen ser las partes intervinientes, en absoluto quiero descalificar a los integrantes, pero permítanme que dude de que en estos momentos los participantes tenga una clara conciencia de las necesidades sociales. Los sindicatos tienen una misión y papeleta difícil, ya que su supervivencia está en juego, no han sabido ni han podido quizás adaptarse a las nuevas reglas de la sociedad y mucho menos a los vaivenes económicos y laborales, su situación es precaria y si no fuera por las ayudas estatales, seguramente a día de hoy su existencia sería residual, tienen por tanto una posición débil en la que cualquier movimiento hacia una pérdida de los clásicos derechos laborales sería interpretada por sus cada vez más escasos seguidores como un retroceso inaceptable.La patronal representada por CEOE, es la suma de muchos intereses, baste revisar los últimos vaivenes internos para ver que una postura común y unida no es fácil, por otro lado la estructura de los asuntos laborales han estado muy capitidisminuidos por otros intereses económicos y de relación con el poder. Del gobierno de la nación, no hay mucho que decir, se gobierna para decidir y si algunos no se ponen de acuerdo es la misión de éste tomar decisiones que ayuden a las empresas y a los trabajadores (autónomos o por cuenta ajena) a disfrutar de una buena situación laboral, lo demás son dejación de funciones. He oído esta semana en Expomanagement a dos ex presidentes del gobierno español, de distinto signo político, expresarse en los mismos términos en cuanto a la reforma laboral. Cabría preguntarse también ¿Por qué ellos en sus mandatos no fueron más allá en las reformas cuando todos eramos conscientes que era necesario?, o ¿Quizás es que los interlocutores no eran conscientes de ello porque tenían otros intereses que les impedía verlo?.Necesitamos cambios urgentes y profundos, no hay más diálogo social que el que la sociedad necesita, y olvidemos los intereses espurios que cada parte puede tener, sino lo hacemos así, estaremos dejando que la situación sea cada día que pasa peor y no nos lo podemos permitir con los cinco millones de parados a la vuelta de la esquina.

(publicado en el blog TT HRS)

"DEL CAPITAL RIESGO AL RIESGO CAPITAL"

2009-02-22T20:09:00.007+01:00

Uno de los aspectos que menos se han comentado durante esta crisis, ha sido sin duda alguna el papel de las compañías - me cuesta llamarles empresas- de Capital Riesgo. En mi experiencia tengo que reconocerles a estas compañías muchos aspectos positivos. Son de destacar el enorme cambio que han provocado en muchas empresas con la incorporación al capital de las mismas de estos accionistas (cambios en el modelo de gestión, ayuda a la internacionalización de la empresa, mejoras en los procesos, incremento del talento organizativo y otros muchos). Ha habido numerosas empresas - muchas de ellas de titularidad familiar- que no hubieran sobrevivido si no hubiera sido por la irrupción de los "private equity" en el accionariado y en la gestión de las mismas. Por otro lado, las compañías de Capital Riesgo atesoran entre sus equipos personas con gran talento y profesionalidad capaces por sí mismos muchas veces de estar al frente de empresas punteras y de conseguir grandes logros.

La pregunta que me hago, y no es sencilla de contestar es ¿Cuál va a ser el papel del Capiptal Riesgo en lo que queda de crisis? y cuándo ésta empiece a remitir ¿ Qué le va a quedar a las compañías de Capital Riesgo?. Hace unos meses, leí un artículo en una famosa revista norteamericana que se preguntaba algo parecido, pero vinculándolo a la llegada a la Casa Blanca de Barack H. Obama. El columnista concluía diciendo que no habrá muchos cambios regulatorios para los "private equity" puesto que varios de los hombres de confianza del nuevo presidente de su entorno de Chicago han estado vinculados o siguen vinculados a estas compañías.

Las empresas de capital riesgo han planteando generalmente sus inversiones de la siguiente manera: Yo cedo mi capital para el desarrollo de una empresa que en principio tiene viabilidad y posibilidad de crecimiento y por esa cesión (normalmente limitada en el tiempo) voy a recoger unas ganancias estimadas de una determinada cuantía - eso sí vinculadas a los resultados de la empresa-, en épocas de bonanza económica las reglas del juego son claras y normalmente cada uno acaba en cierta medida consiguiendo sus objetivos (la empresa crece y obtiene resultados, se profesionaliza más, se internacionaliza en su caso, y el capital riesgo se lleva su beneficio). Pero algunos problemas derivados en el pasado han sido que a veces los resultados no han sido suficientes para satisfacer a las compañías de capital riesgo y eso conlleva discrepancias en el modelo a seguir, las private equity tienen que reportar a las personas que han "depositado" sus capitales retornos inferiores a los esperados. Muchas veces quien ha cedido su dinero a estas compañías no sabe dónde está invertido y espera por tanto que aquellas promesas de beneficios por el capital cedido sea el que en su día se pactó. Esta complicado relación a tres bandas fuerza en cierta medida a las compañías de capital riesgo a "forzar" a las empresas a conseguir resultados a veces en el corto plazo que minan sus resultados e incluso su viabilidad en el medio o largo. Creo que los "private equity" podrían realizar algunos pequeños cambios que seguramente ayudarían en estos momentos y en el futuro también a tener un entorno económico más estable y seguramente más predecible. Se me ocurren entre otras las siguientes:

- Mayor transparencia entre el capital riesgo y los inversionistas de a dónde van sus capitales.

- Aumento de la involucración de los directivos de las Compañías de Capital Riesgo en las operaciones y operativa diaria de las empresas.

- Incremento de la atención a los vaivenes de los sectores donde operan y visión de largo plazo de las inversiones realizadas.

Habrá muchas más, si bien al final se trata de poner un poco más los pies en la tierra de los negocios en los que se opera, seguro estoy que con el talento que existe en esas organizaciones van a realizar aquellos cambios que sean necesarios para la mejora de los resultados de las empresas donde están presentes y como consecuencia de los inversores a los que representan.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

2009-02-22T19:48:00.002+01:00

Esta semana he asistido a dos encuentros que estaban directamente relacionados con la interanalización de las empresas españolas.Uno de ellos era la presentación del Primer Informe anual del Observatorio de la la Empresa Multinacional Española (OEME) realizado por Esade Business School y el ICEX y con la colaboración de la Fundación Cultural Banesto y la Fundación PriceWaterhouseCoopers. Bajo el ampuloso título de “La Expansión de la Multinacional Española: Estrategias y Cambios Organizativos” recoge un interesante análisis de diferentes ámbitos de la situación actual de las empresas. Es un aspecto fundamental para nuestra economía que las compañías españolas multinacionales puedan desarrollar negocios fuera de nuestro país, ya que esto nos ayudará enormemente a la superación o atenuación de los efectos de la crisis económica que estamos viviendo. Algunos datos del estudio son francamente reveladores del avance tan importante que se ha llevado a cabo. Destaca que España haya sido el 7º país del mundo en inversión fuera de sus fronteras en los últimos tres años, frente a esta luz está el hecho de la excesiva financiación que para conseguir este puesto han tenido que afrontar las empresas y que sin duda nos pueden pasar alguna pequeña factura en estos momentos. Por otro lado, hay 2.000 empresas que pueden ser consideradas multinacionales, dicho así parece un número más que respetable, pero la realidad o la sombra es que el criterio es tener al menos una filial fuera de las fronteras que sea controlada, la media de filiales de estas empresas es de 3 filiales con lo que estamos hablando de un entorno de 6.000 empresas subsidiarias fuera de nuestras fronteras. La media de filiales de las empresas cuya matriz está en los países desarrollados es de unas 10 aproximadamente, con lo que podemos deducir que todavía nos queda mucho camino por recorrer para poder tener cuando menos unas 20.000 filiales. Por otro lado si elimináramos de la lista las top 20, seguramente el panorama que tendríamos sería algo menos optimista y comprobaríamos que hay un cuantioso número de empresas de las 2.000 más arriba citadas que tienen de manera casi testimonial una o a lo sumo dos filiales.Por último, los retos a los que se enfrenta la expansión de las multinacionales españolas más allá de nuestras fronteras son, aparte de la financiación que ya hemos comentado, es el cambio de sus estructuras organizativas y conseguir ser multinacionales en sentido estricto pudiendo cambiar el proceso de aprendizaje organizacional con mayor aportación de las filiales a la central, la necesidad de continuar el proceso para evitar perder posiciones de mercado en los años venideros y por último y seguramente el más importante, al menos en mi opinión, la gestión del talento y la internacionalización de los cuadros directivos sobre todo en los centros corporativos. Coincide este punto con el segundo foro donde participé más circunscrito a los profesionales de la Función de Recursos Humanos y donde un número importante de las grandes multinacionales españolas apuntaban que los retos más importantes a los que se enfrentan sus departamentos son esencialmente la gestión del talento, la identificación de los jóvenes con potencial, la gestión de la diversidad al margen de la creación de una identidad corporativa.Como vemos, grandes retos que sin duda van a hacer que nuestras organizaciones puedan conseguir los objetivos que se plantean y una gran oportunidad también para la internacionalización de la propia función de recursos humanos.

LAS LÁGRIMAS DE FEDERER...........

2009-02-05T10:55:00.004+01:00

LAS LÁGRIMAS DE FEDERER……..

Lo primero que tengo que reconocer es que uno de los deportes que siempre he practicado y más me ha entusiasmado ha sido el tenis. A lo largo de estos ya muchos años y desde mi época juvenil he disfrutado más con el juego técnico que con la fuerza, con la estética que con la efectividad, la tierra batida que las superficies como el cemento o la hierba, y eso que seguramente debido a mis condiciones físicas serían más apropiadas éstas últimas. Es por ello que mis admirados jugadores han sido Sampras, Lendl, Wilander, Borj, es decir los ortodoxos en el juego y no los Agassi, Mcenroe o Becker, reconociendo no obstante lo grandísimos jugadores que han sido. Entre los españoles evidentemente Santana, Higueras, Orantes, Bruguera y un largo etc.
Si no fuera español, estoy convencido que por el juego que desarrolla sería más seguidor de Federer que de Nadal, si bien tengo que decir que me encanta la personalidad y el carácter de Rafa. Todavía guardo en mis retinas la imagen en el Conde de Godó del año 2003 la cara de pocos amigos y el saludo esquivo que le propinó a Alex Corretja antes de ser eliminado por éste. Era Rafa Nadal en su estado puro. Hoy tengo que ensalzar la gran humanidad de Rafa y lo gran campeón que es, la mente ganadora que posee pero también la gran deportividad y la humildad de la que hace gala. Enhorabuena por todo ello.
Quería detenerme sin embargo en las lágrimas de Roger Federer, Federer tiene conquistados 13 torneos de Grand Slam, sólo a uno de los que consiguiera Pete Sampras, no ha conseguido coronarse como campeón en la tierra batida de Roland Garros donde Nadal acumula la mayoría de sus 6 Grand Slam. Roger tiene todavía mucho tiempo, sólo tiene 25 años, pero sus lágrimas nos transmitían o al menos eso me pareció percibir a mí, que su reinado llega a su fin, que su carrera está en declive y que a partir de ahora deberá empezar a pensar y jugar de otra manera. Durante algunos años, he escuchado varias veces, incluso al propio Rafa Nadal, que era una pena que Rafa hubiera coincidido con Roger Federer ya que sino hubiera conseguido más títulos a estas alturas. Las tornas han cambiado y es ahora Federer el que opina algo parecido. Al acecho se encuentran otros jugadores, el escocés Murray, el irregular Djokovic y un recién incorporado a la élite Fernando Verdasco. Es cuando menos paradójico que se esté hablando que Verdasco está explotando ahora como jugador, justo cuando tiene la misma edad que Federer. Mientras éste último parece que se bate en retirada Fernando parece que empieza a escalar posiciones en el ranking con paso firme.

En el mundo de la empresa, muchas veces sucede algo parecido, y en vez de pensar en qué momento psicológico se encuentra la persona “tiramos” de edad biológica para indicar cuál va a ser el rendimiento de la persona y para tratar de ubicar a cada uno en un sitio que seguramente no le corresponde o no quiere que le corresponda. Roger Federer no está acabado, es un grandísimo jugador que está atravesando un momento que otros tuvieron que sufrir en su carrera profesional, depende de él y sólo de él, y de su fortaleza psicológica el superarlo. Veremos lo que sucede, pero la temporada recién iniciada nos va a deparar unos fantásticos momentos deportivos. Sólo un pequeño dato para terminar, Federer ganó durante la final del Australian Open un tanto más que Nadal, la única diferencia es que no eligió o no consiguió los realmente decisivos para conquistar la victoria.

Cuánto me recuerda Nadal a esos Líderes , que Jim Collins en su magnífico libro "Good to Great" (Empresas que sobresalen), denominaba como de "Nivel 5"

Suerte a ambos y a los que nos encanta este deporte.

"ESTE NO ES UN PAÍS PARA CRISIS"

2009-01-20T23:39:00.003+01:00

“ESTE NO ES UN PAÍS PARA CRISIS”

A última hora de este histórico día, en el que se ha producido un cambio de presidente en los Estados Unidos de América, no me queda más remedio que hacer un comentario sobre el nuevo presidente de los Estados Unidos y su país.

Me había prometido no pronunciar la palabra mágica de los últimos meses - la del nuevo presidente de Estados Unidos-, pero como decía alguien “cada país tiene los políticos y gobernantes que se merece”. Hoy los norteamericanos seguramente nos han empezado a mostrar el camino.

"No somos un país para crisis", hay muchas razones para defender esta teoría. Ésta es la enésima crisis en la que supongo por causalidad y no por casualidad la crisis nos afecta más que a la mayoría de los países.

Nosotros, como ciudadanos, tenemos la tendencia a pensar que todos nuestras bondades y nuestros males son consecuencia de las decisiones del Estado y del Gobierno, cedemos al Estado algunas de nuestras principales responsabilidades: la jubilación y planes de pensiones, la salud, la protección laboral, el empleo y destino social, la educación de los hijos y otros muchos más aspectos que sería muy prolijo glosar en este breve artículo.

Lo cierto es que seguimos siendo unos neófitos en madurez democrática, nuestra clase política se dedica a asuntos intrascendentes y sin importancia y ejercen su responsabilidad al margen del ciudadano. Nos faltan mucho respeto y educación cívica y nos sobra mucho de frivolidad y victimismo.

En vez de mirar una y otra vez a ver quién tiene la culpa, repasemos lo que podemos aportar y “arrimemos” el hombro para ayudarnos entre todos a salir de este estado anímico de anestesia general, sólo así volveremos a la senda que nunca debimos abandonar.

CARTA A LOS REYES MAGOS PARA RECURSOS HUMANOS

2009-01-14T22:20:00.003+01:00

CARTA A LOS REYES MAGOS PARA LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS.

En estas fechas navideñas, todos nos hacemos promesas de cambio tanto en lo físico como en lo espiritual, los buenos propósitos se nos acumulan en espera del nuevo año que está a la vuelta de la esquina.

Momento especial y mágico es la noche de “Reyes” , los Reyes Magos existen, y si hay alguno que todavía tiene dudas que se lo haga mirar.

Para el año 2.009, las cartas de los que nos dedicamos a la función de Gestión de Personas en alguna u otra faceta, están repletas de peticiones, desde pequeño siempre me dijeron que en los años en los que nos habíamos portado bien, tres era el máximo de regalos que podíamos esperar, uno por cada Rey Mago (Melchor, Gaspar y Baltasar) así que siguiendo esa tradición me permito pedirle en mi carta un regalo a cada uno de ellos.

A Melchor “Serenidad” , en estos momentos de crisis en todos los ámbitos (de modelo económico, de valores, de referencias) es importante que nos mantengamos serenos, sin turbarnos, apacibles y si cabe sosegados. Va a haber muchas situaciones no van a estar a nuestro alcance y deberemos asegurarnos un alto grado de calma y prudencia.

A Gaspar, “Valor”, es importante que tomemos riesgos, que asumamos un rol activo y valiente a la hora de cambiar aquellos aspectos en los que se nos supone una cierta responsabilidad, que lideremos los cambios y nos pongamos al frente en tareas que muchas veces no serán gratificantes pero que dignifican la función.

A Baltasar, por último, “Sabiduría”, el conocimiento es importante pero la sabiduría nos impregna de una capa de empatía, de entendimiento, de prudencia, de autoridad que el conocimiento por sí sólo es incapaz de ofrecernos. Si hay un área de la empresa, donde más necesario es una gran dosis de la misma, es en el de la gestión de las personas.

Uno de mis gurús de cabecera Epicteto ya en el siglo I, dividía las cosas en las que dependen de uno y las que no dependen de nosotros. Al teólogo y politólogo norteamericano Reinhold Niebuhr se le atribuye una frase que puede resumir el por qué de mis tres peticiones a los Reyes Magos: “Señor concédeme serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar las que sí puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”

Como siempre teníamos esperanza de que los Magos de Oriente fueran generosos con nosotros, les pedíamos uno más “ por si acaso”, en esta ocasión mi cuarta petición de regalo es precisamente “Generosidad” es el momento de dar sin pensar cuánto vamos a recibir a cambio.

Espero que los Reyes Magos lean esta especie de carta y nos concedan lo que consideren que más necesitamos.

LA CRISIS, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS FRONTERAS

2008-11-06T16:47:00.008+01:00

Hace algo más de una semana, nos reunimos en una iniciativa denominada Red Fodirh un grupo de empresas multinacionales españolas para hablar y compartir en el Foro anual que se celebra en tierras gallegas, será por aquello de que antiguamente era el fin de la tierra conocida como decían los romanos “Finis Terrae” y que dio nombre a Finisterre.

El motivo de la reunión era ver en la crisis una oportunidad, durante dos días se abordaron diversos aspectos que son esenciales en el crecimiento de la economía y de la consecución de los resultados de las empresas.

Si hay un dato muy diferenciador para afrontar esta crisis en España, con respecto a las anteriores es la Internacionalización de las empresas españolas, es cierto que alguien puede inferir que al ser ésta una crisis global puede parecer irrelevante la ubicación geográfica.

Las crisis vividas en los setenta, en los noventa y más recientemente en menor medida la tecnológica, encontraron a una España muy dependiente de las llamadas multinacionales extranjeras que en ese momento decidieron replegarse para sobrevivir. En estos momentos, las multinacionales españolas tienen muchísimo más músculo y negocios en el extranjero, algunas han iniciado su expansión internacional con proyectos en países emergentes, otras han adquirido compañías de cierta entidad y están realizando proyectos de integración, hay sectores importantes de la economía donde la presencia española ya no es inexistente o anecdótica.

Con este situación y aunque los problemas financieros pueden suponer un obstáculo inicial a la hora de llevar a cabo determinados proyectos de expansión y con el lastre que puede suponer nuestro déficit de la balanza comercial, estoy seguro que el futuro es más esperanzador que en las otras crisis vividas en el sector empresarial.

Pero no todo va a ser un camino de rosas, es ahora cuando hay que tomar decisiones arriesgadas y no perder de vista la estrategia diseñada.

Estuvieron también en este foro organizado por ABG Personas el economista y catedrático Profesor Carlos Rodríguez Braun y el diplomático D. Gustavo de Arístegui que nos ayudaron, el primero a entender las claves de la crisis económica y las implicaciones que ésta tiene, mientras que el segundo nos realizó un repaso sobre los aspectos geopolíticos y las características de los países emergentes.

Es indispensable para este desarrollo empresarial internacional contar con una gestión de personas altamente cualificada y con líderes que tengan en el frontispicio de sus competencias la gestión de la diversidad y la creación de espacios para que sus equipos creen e innoven, ya que esto conseguirá que las empresas alcanzar sus objetivos.

Preparado para "El foro de los recursos humanos"

¿TRIPLE CONFIANZA? ¿1% DE FELICIDAD?

2008-04-22T00:31:00.008+02:00

Estas últimas semanas he visto algunas acciones publicitarias que me han hecho reflexionar.

La primera de ellas, en la que un gran banco español nos ofrece un 1% más de FELICIDAD, la verdad es que no sólo lo cuantifica porcentualmente, sino que se deduce que la felicidad debe estar directamente relacionada con la hipoteca. Si tu hipoteca es muy alta, tu felicidad es muy baja, es la nueva ecuación. La felicidad es inversamente proporcional a la cuantía de tu hipoteca, y más concretamente a tu cuota mensual, que se basa en la cantidad principal solicitada, los intereses del préstamo y los años para su amortización. Esta entidad financiera, nos lo resume de la siguiente manera, el 1% de tu hipoteca te lo regalan y así tienes un 1% más de felicidad. Esto equivale a que si has solicitado un préstamo hipotecario de 300.000 euros pues serás 3.000 euros más feliz, es decir un 1%.

Otra de las felices ideas de los marketinianos, ha sido el cuantificar la CONFIANZA, reza el eslogan de una empresa promotora inmobiliaria "TRIPLE CONFIANZA", como si la confianza se pudiera desgranar, segmentar, partir y desmenuzar. La Confianza cuya premisa se basa en una reciprocidad equidistante del compromiso, es decir, fiarse con algo y sobre todo de alguien, recibiendo a cambio el mismo trato por la otra parte. No alcanzo a entender cómo se puede materializar esa cuantificación. Cuando uno sigue leyendo, se da cuenta de que lo que se plantea son acciones para conseguir la confianza es decir, "do ut des" . ¿Se imagina usted ofreciendo a uno de sus amigos "doble confianza" mientras a otro sólo se le concede la "simple"?.

¿Se imagina ofreciéndole a su pareja "triple" confianza? ¿Y qué ocurre si la otra parte sólo estuviera dispuesto a corresponderte con la "doble"?.

Hace ya tiempo, en una compañía en la que trabajé el Consejero Delegado me comentaba que el Presidente -que era su padre- tenía un modelo de "gestión por la desconfianza", es decir, continuaba explicándome, "empiezas en la empresa con cero de confianza y vas ganándolo poco a poco", sin embargo - continuaba- mi modelo de gestión es el contrario, ya que yo doy confianza cien por cien al inicio y a medida que uno va fallando va perdiendo puntos. Claramente en mi opinión los dos modelos eran claramente de gestión de desconfianza, como si lo único que variara fuera el funcionamiento del cronómetro, uno cuenta hacia atrás y otro hacia delante, pero con el objetivo de en algún momento no continuar en la empresa. Hagas lo que hagas acabarás llegando a un grado de desconfianza que provocará tu salida de la empresa de manera indefectible, por supuesto que ni decir tiene, que uno jamás sabía en qué nivel estaba en ese ránking tan "sui generis".

Hay algunos conceptos, que por su fuerza conceptual son imposibles de trocear, la felicidad y la confianza son dos de ellos.

Por mucho que se empeñen los publicistas, no hay ninguna opción para conseguir la felicidad con la devolución de un porcentaje de dinero, ni hay ninguna posibilidad de aumentar la confianza doble o triplemente, ésta o se tiene o no, así de sencillo.

Ser generoso suele producir efectos muy estimulantes en el camino inacabable hacia la felicidad - que algunos consideran imposible de conseguir- y sobre todo porque genera confianza en los demás.

Jorge Cagigas

VOLVEMOS

2008-04-14T13:26:00.002+02:00

COMO NUESTRA PÁGINA WEB SE RETRASA Y HASTA QUE LO TENGAMOS DISPONIBLE, VAMOS A SEGUIR PUBLICANDO DIRECTAMENTE EN NUESTRO BLOG.
CON POSTERIORIDAD PODEMOS VERLO EN AMBAS DIRECCIONES.
GRACIAS Y REEDITAMOS

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL COMO "STRATEGIC BUSINESS DRIVER"

2007-05-18T00:40:00.000+02:00

Cuando se me solicitó preparar este artículo para Red Fordih, aparte de sentirme honrado, empecé a pensar cuál sería el enfoque más adecuado. En la función de Dirección de Personas o Recursos Humanos hemos tenido muchas veces la tendencia de crearnos nuestras propias islas de responsabilidad, lo que ha llevado en muchas ocasiones a estar relativamente apartados de la estrategia de la empresa y a no formar parte de los órganos de decisión.
Las direcciones de recursos humanos internacionales como parte de la dirección corporativa se ven afectadas por estas mismas circunstancias. Hace poco tiempo participé en unas sesiones de trabajo sobre el Estudio Cranfield-Esade que compara diversos aspectos de la función de Recursos Humanos. Este estudio realizado cada 10 años posee una gran relevancia y aporta datos de muchísimo interés. He entresacado aquellos que se ajustaban más al título del artículo.

Tres primeros aspectos a destacar con carácter general, a saber:

A.- “Las cosas no han cambiado sustancialmente”.- Los seres humanos tenemos la tendencia natural a pensar que el momento que vivimos aparte de irrepetible – que lo es – es el más maravilloso e importante de toda la historia, es decir, tenemos tendencia a perder perspectiva histórica y prudencia (en el sentido clásico griego de “tomar distancia”). Decía Sandford M. Jacoby que:
“es una tendencia humana el creer que uno vive en una era excepcional”

Lo que constata en general el estudio es ni más ni menos que en 10 años el panorama no ha variado de forma apreciable, esto a los que estamos en la función puede parecernos equivocado, pero si profundizamos es bastante cierto que no ha habido grandes movimientos en las funciones y dedicaciones de los departamentos de recursos humanos. Se sigue siendo muy reactivo, ocupando mucho tiempo y de muchas personas en tareas rutinarias, repetitivas, administrativas y de poco valor añadido.

B.- “Descenso del impacto estratégico de la función”.- Se observa también una menor implicación y un inicio de la intervención del departamento más tardía en la influencia y el impacto de Recursos Humanos en el ámbito de las decisiones estratégicas de la empresa. Luego lo veremos con mayor detalle.

C.- “Incremento de la feminización de los departamentos”.- El número de mujeres que conforman los departamentos ha aumentado considerablemente, si bien todavía en los primeros niveles y puestos directivos de la función queda camino por recorrer. No es menos cierto que los porcentajes de mujeres en la dirección de recursos humanos es significativamente más alto que en otras áreas de la empresa. Algunos ven en ello una interpretación negativa, argumentando que al ser un área residual y no estratégica es donde se brindan más oportunidades a las mujeres.
Me cuesta compartir esta opinión, creo que tiene mucho más que ver con las habilidades y capacidades más desarrolladas en las mujeres que en los hombres en la dirección de personas.

Abordaremos alguno de estos apartados aportando algunos datos y gráficas, empezaremos por la feminización.

C.- INCREMENTO FEMINIZACIÓN

Como vemos en diez años el vuelco ha sido espectacular, el número de mujeres ha pasado a suponer más del 50% exactamente el 51%, ha crecido ocho puntos porcentuales, es decir, casi un punto porcentual anual.

Si comparamos estos datos con los manejados por la European Foundation of Improvement Working and Life Conditions(Agencia de la Unión Europea para estos estudios), España es uno de los países que más bajo número porcentual de mujeres tiene como jefes – un 13% aproximadamente- es decir menos de la mitad de los países con mayor porcentaje.

En el área de recursos humanos, también hay algunas diferencias favorables como vemos en el gráfico siguiente:
El dato, se refiere a la persona que ocupa el puesto directivo de primer nivel en el departamento de Recursos Humanos, la gráfica del EFIWLC se refería a cualquier nivel de dependencia de la organización, lo que puede significar un aumento considerable de este dato para el área de recursos humanos, sin temor a equivocarnos diríamos que fácilmente se podría multiplicar por dos, con lo que estaría cercano al 30%. En el resto de los países también existe el mismo fenómeno de mayor presencia de directivas de recursos humanos.

C.- DESCENSO DEL IMPACTO ESTRATÉGICO
Si miramos el gráfico siguiente, parece que podría inferirse del mismo, que la importancia de la función de recursos humanos sigue aumentando, ya que más de tres cuartas partes de los máximos responsables de recursos humanos pertenecen al Comité de Dirección, por otro lado en un artículo publicado por Expansión y Empleo el año pasado sobre las 35 empresas del IBEX sólo el 50% tenían a su directivo/a de recursos humanos en el Comité de Dirección.

Como dato adicional vemos que la evolución en diez años es prácticamente inapreciable. De lo que no hay datos, salvo los que veremos a continuación, es cuánto impacto e influencia en la estrategia de la compañía tiene el directivo/a.
Especialmente interesante es el gráfico que aparece a continuación, en él se ve que ha descendido la implicación de la función de recursos humanos desde el principio en la estrategia corporativa. Este aspecto tiene especial relevancia en lo referido a las Direcciones de Recursos Humanos Internacionales porque habitualmente una de las estrategias que más se están llevando a cabo las organizaciones españolas es la de su Internacionalización. Conllevaría esta situación a una dinámica en la que como ha venido sucediendo muchas veces “somos los últimos en enterarnos”. Destacable por negativo es el incremento de las empresas donde ni tan siquiera se consulta al departamento, pasando de un 3% en el 95 a un 8% en el 2005.

Otro dato importante y que está enormemente vinculado con la estrategia de la compañía, son los cambios de tipo de sociedad. La adquisición de otra organización, la absorción y la deslocalización son supuestos donde la Dirección de Recursos Humanos Internacional juega un papel capital. Casi el 50% de las sociedades han experimentado algún tipo de cambio societario. Aunque no tenemos porcentajes de ello, un porcentaje elevado son empresas adquiridas o absorbidas pertenecientes a países extranjeros. Ello como decíamos antes traería como consecuencia inmediata una involucración altísima del área internacional de recursos humanos.
Profundizando más en la intervención efectiva de la función de recursos humanos, vemos que también la situación es francamente mejorable. Sorprende sobremanera, que poco más de la mitad de las veces (56%) se involucra al departamento desde el inicio del cambio. Sabemos lo esencial que es la intervención de la función de recursos humanos antes de que estos cambios se produzcan. Si no hay una intervención desde antes de ejecutarse la operación, los problemas que surgirán después se habrán multiplicado exponencialmente. Ha habido numerosas fusiones y adquisiciones que han fracasado estrepitosamente o simplemente se han abortado por la falta de intervención en los asuntos relacionados con las personas.
Sólo a título de ejemplo enunciaré cuáles han sido las causas por las que principalmente han fracasado este tipo de operaciones que suponen las barreras más importantes. Difícil nos será minimizarlas o atenuarlas si no podemos intervenir con anterioridad.

Barreras más Importantes para la Integración
Fallo en
los compromisos
con los empleados
empleados
Obstáculos de
los Mandos
interemedios
Barreras
Culturales
Falta de compromiso
de los directivos

Source: Worldwide Survey by A.T. Kearney 1998-99

Por último me gustaría abordar lo que serán los retos de la dirección de personas para los próximos años. El estudio los aborda y cabe hacer dos interpretaciones de los resultados. Por un lado, siguen apareciendo los “grandes temas” que ya estaban en la agenda, en primer lugar la formación con un 26%, en segundo el entorno cultura-empresa y la alineación estratégica, y en tercero el clima laboral y los asuntos relacionados con la productividad. Es curioso observar como temas que ocupan amplios espacios en los medios como son la conciliación de la vida personal y profesional, la flexibilidad o la responsabilidad social se les da una importancia muy relativa, estando todos ellos por debajo del 10%.
Otro aspecto que llama la atención es la poca importancia de los planes de carrera (7%) y comparativamente el elevado porcentaje del reclutamiento y selección (15%). Con estos resultados, una de las conclusiones sea quizás que como ya se ha comentado en otras ocasiones seguimos demasiado metidos “en nuestro mundo”, muy enfocados a las actividades y menos al valor añadido de las acciones vinculadas a los planes estratégicos. Seguimos concentrados en el día a día y con poca oportunidad para diseñar el futuro.
Por último, y al margen de lo que el estudio plantea y que nos ha servido para realizar una serie de reflexiones, me gustaría concluir con los que yo creo que son de verdad los retos del futuro de la Dirección de Recursos Humanos y más concretamente del área internacional:

Generación y mantenimiento del compromiso de los empleados.- En este nuevo modelo de las organizaciones que vienen, las herramientas y sistemas provenientes de la función de recursos humanos irán encaminadas a mantener el compromiso de los empleados y para ello los profesionales de la función deberán reforzar su intervención en las áreas estratégicas de la compañía para conseguir una mayor consistencia entre los valores y principios que rigen la organización y los propios sistemas tratando de impregnar un alto grado de coherencia en los mismos.

Internacionalización de los empleados (Gestión de la diversidad).- La apertura a otras formas de pensar y de abordar los problemas, la adaptación a otros entornos y la búsqueda de los mejores, sin distinción por donde sea su procedencia, exigirá grandes dotes de entendimiento del entorno y una nueva manera de afrontar la atracción y retención del talento.

Gestión integrada de la función.- Cada vez más todas las decisiones que desde la función se implanten tendrán que poseer dos ejes inseparables que son: a) la estrategia de la compañía y b) la coherencia con el negocio, sector y momento de la organización. Cualquier nueva herramienta tendrá que estar integrada dentro de este entorno, por lo que los profesionales de la función deberán poseer un gran conocimiento del negocio y estar totalmente implicados en la dinámica del mismo.

Relativización e Individualización de las políticas.- Los grandes sistemas y herramientas aplicables globalmente a todos los entornos y situaciones han perdido rápidamente su vigencia, hoy día se necesita una integración de los sistemas, como ya hemos visto, pero acompañado de una gran apertura a la individualización y relativización de las políticas. Esto va a exigir a los profesionales de la función un enorme esfuerzo de entendimiento de las diferentes necesidades del negocio y de cada uno de los empleados.

Gestión de la incertidumbre, las expectativas y el contrato psicológico.- Relacionado con la incertidumbre de los mercados, la deslocalización, y la variación en el contrato psicológico, los profesionales de recursos humanos tendrán que redefinir su rol y encontrar formas de actuación que garanticen que los profesionales y las empresas encuentren un terreno común para que cada persona pueda desarrollar sus mejores habilidades de tal manera que las incertidumbres y las frustraciones no entorpezcan la motivación.

Traslación de la estrategia en iniciativas estratégicas de la función.- Es absolutamente imprescindible que todas las iniciativas estratégicas desarrolladas desde la función de recursos humanos estén en consonancia con la estrategia de la compañía y con las necesidades de los clientes internos.

Por todo ello los profesionales del futuro de la función de Recursos Humanos habrán de mejorar las habilidades y competencias personales para adaptarse a estas nuevas necesidades. Sin pretender ser exhaustivos destaco las que a mi entender deberían ayudar a la consecución de este camino hacia los nuevos roles de la función (socio estratégico y agente de cambio):
· Mejora en el análisis toma de decisiones en la incertidumbre.

· Aumento del liderazgo (proactividad y creatividad).

· Mayor grado de persuasión, negociación y exigencia con la línea.

· Incremento de la sensibilidad hacia las personas.

· Mejora de la legitimidad y credibilidad.

· Aumento de las capacidades de comunicación.

Todo esto será imprescindible, y aún habría que añadir algo más de vital importancia, que es el convencimiento de las compañías y de su primer ejecutivo, de que con la mejor gestión en la dirección de personas conseguirán organizaciones mejores y más eficientes con resultados apreciablemente más satisfactorios. El proceso de maduración de las organizaciones españolas está lanzado y sólo queda a la función de recursos humanos empujarlo y apoyarlo hasta sus niveles más altos.

LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

2006-10-22T00:46:00.001+02:00

La Comunicación “Interna” en la Estrategia de la Empresa

Es indudable que si en algo está de acuerdo prácticamente todo el mundo es que la sociedad del siglo XXI es la sociedad de la información. Comentaban en una estadística reciente que cada 80 días se duplica el volumen de información disponible en el mundo, más allá de lo exacto o no del dato, es evidente que el volumen de la información que recibimos es enorme.

¿Cómo impacta esto en el devenir diario del mundo empresarial? Parece lógico pensar que las empresas, con las herramientas y medios de que hoy disponen, pueden realizar una labor informativa mucho mayor con sus empleados. Es innegable que parte de esto es cierto, pero no es menos cierto que la saturación, tanto de información como de canales o herramientas, puede crear todavía situaciones más frustrantes que las anteriores.

Hace unas semanas tuve la oportunidad de compartir una reunión con Jack Welch, CEO de General Electric durante muchos años y uno de los ejecutivos y asesores más admirados. Al preguntarle en una entrevista sobre cómo afecta la tecnología a las empresas y sus resultados, comentó: “No he oído a ningún ejecutivo decir que con las computadoras y teléfonos portátiles su vida haya mejorado, por otro lado – sacando su Blackberry del bolsillo- estos aparatos pueden ser diabólicos, no veo cómo un manager puede transmitir emoción, pasión por un proyecto, entusiasmo y compromiso a través de esta herramienta. Yo siempre he necesitado ver los ojos de las personas con las que he trabajado…..”.

Sirva como ejemplo de que desde luego las nuevas herramientas no sirven para sustituir la función clave del “manager o jefe” como canal esencial y vital en el proceso de comunicación, en cualquier caso, las herramientas bien utilizadas pueden ayudar de forma determinante a la mejora de la comunicación y facilitar al mismo tiempo la no fácil tarea de los directivos.

En España, el estudio Cranfield-Esade 2005 arrojó datos que nos hacen pensar que el tan ansiado “compromiso de los empleados con la empresa” no se ha alcanzado y que los nuevos canales y herramientas no han llegado de forma adecuada a los empleados. Ejemplo de ello es que una cuarta parte del personal administrativo no es informado sobre sus funciones y más de un tercio del personal operativo desconoce sus tareas. La situación no es muy diferente en el resto de los países europeos que contempla el estudio.

Algunos de los errores más comunes que propician estas situaciones son:

1.- Falta de coherencia o consistencia entre la información y la realidad: Las empresas en su afán de informar y comunicar corporativamente, lanzan mensajes en los que los empleados se sienten poco identificados. Los hechos del día a día no acompañan a los discursos e informaciones que se publican. Muchas veces hay gran diferencia entre lo que se dice y lo que se hace.

2.- Falsedad en la información emitida: Hace pocas semanas una compañía eléctrica multinacional española fue condenada por un juzgado de lo social por discriminación y en el portal del empleado aparecía una noticia diciendo que había sido absuelta. ¿Qué credibilidad puede tener ese canal y medio ante los empleados que conocen o puedan conocer la realidad? Como decía el mago Merlín en la película del mismo nombre “La reputación es como un espejo, cuando se rompe ya no se puede recomponer”.

3.- Falta de participación y de actualización de los contenidos, métodos o herramientas: Cuando una información o un canal no se alimenta, acaba perdiendo su eficacia.

¿Cómo quieren comunicarse los empleados con la empresa?

Un estudio realizado por DIRCOM en el 2003 nos revela algunas claves ya mencionadas:

Casi 40% de los empleados prefiere como primera fuente a su jefe inmediato. En segundo lugar se encuentra Intranet como fuente preferencial con un 20%.
La primera, como segunda fuente es el correo electrónico, con algo más de un 20%.
Más de 70% de los encuestados han elegido al jefe inmediato en las tres primeras posiciones como fuente de información

Es posible que en aras de una información más tecnificada se esté perdiendo o dejando en un segundo plano la esencial labor del mando en la comunicación con el empleado, destacada por cierto en otro interesante estudio del Corporate Executive Board del año 2004 sobre el compromiso de los empleados y las maneras para incrementarlo. De las diez palancas identificadas como claves, cuatro están directamente relacionadas con el jefe y con habilidades de comunicación:

El mejor rendimiento de los empleados se consigue cuando se produce un sentimiento de conexión personal con su trabajo y con su organización, la cual es más eficaz que los tradicionales incentivos económicos.

La manera más eficaz que el mando tiene para incrementar el rendimiento de sus colaboradores es dando soporte en los retos diarios de éstos, siendo crítico su feedback positivo, significativo, equitativo, preciso y detallado.

Factores organizativos -sistemas y cultura- tienen un gran impacto en el rendimiento de los empleados.

La comunicación e interacción personal entre empleados, con sus mandos directos, y con la alta dirección, constituye el corazón de una eficaz estrategia de gestión del rendimiento.

Vivimos un momento delicado, en el que quizás la comunicación, en algunos casos la información, es lo que prima más allá del contenido cierto, por lo que hay que evitar caer en la tentación de quedarnos en las apariencias y buscar una consistencia y coherencia entre el mensaje y los canales y herramientas utilizados.

Hoy en día es impensable una organización en la que los canales de información y comunicación no sean una piedra angular dentro de la estrategia de la empresa, quien no lo visualice tendrá serios problemas para gestionar su negocio y sobre todo dirigir sus equipos humanos.

OTRA PERSPECTIVA DEL MUNDIAL DE FÚTBOL

2006-06-15T23:40:00.001+02:00

Como no podía ser de otra manera, el mundial de fútbol ha empezado a modificar nuestra vida diaria. Ayer debutó la selección española en este mundial, donde llegamos por la puerta de atrás de la repesca.

Tengo que poner por delante que soy un absoluto desconocedor de este deporte y por tanto este artículo no tiene carácter científico en cuanto a las apreciaciones futbolísticas que voy a realizar. Como no pude ver el partido - no como la mayoría de los españoles- después de conocer el resultado ví un resumen del mismo. Ateniéndome única y exclusivamente a ese resumen, pasó a narrar lo que observé:

El primer gol, se produce de un "remate de cabeza" que se realiza no con la cabeza propiamente dicha y que después de golpear en un defensa contrario, el portero no logra despejar, no podríamos decir que sea un gol de bella factura.

El segundo, se materializa al botar una falta desde fuera del área y que desvía uno de los defensores de la barrera haciendo inútil la estirada del portero.

El tercero se produce al pitar el árbitro un penalty, al parecer inexistente, que además produce la expulsión de uno de los rivales quedándose con diez jugadores, es decir con uno menos, para el resto del partido. Por si no fuera suficiente, el lanzamiento del penalty es bastante defectuoso llegando a tocar el balón el cancerbero, pero no pudiendo evitar, aunque por muy poco, que el balón se aloje en su portería.

Eso sí, el cuarto re realiza con una gran jugada y al límite del tiempo de juego.

Si todas estas casualidades positivas no se hubieran dado, el equipo español podría haber estado en los últimos minutos del partido con empate a cero en el mejor de los casos. Lo cierto es que no fué así y el partido terminó con un contundente 4 a 0 , y la mayoría de los españoles contentos con el juego del equipo.

Lo que no aparece en el resumen que tuve la oportunidad de ver, fue toda la estrategia de juego, el trabajo individual y colectivo durante los más de 90 minutos, las ganas, el entusiasmo, la entrega y otras muchas cualidades que derrocharon los componentes de la selección española.

Como se ve, los resultados son importantes, pero lo más importante seguramente fueron los aspectos relacionados con las actitudes, sin estas seguro que el resultado no se hubiera producido.

¿Cuántas veces en nuestras empresas miramos exclusivamente el resumen del resultado y pasamos por alto el resto de los aspectos que han determinado el resultado final?

En cualquier caso, las actitudes marcan la diferencia, y esperemos que esa actitud continúe durante todo el campenonato mundial de fútbol, lo que con toda seguridad nos llevará a obtener buenos resultados.

CÉSAR PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER

2006-06-09T09:39:00.001+02:00

PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER

Hoy tuve la oportunidad de asistir al homenaje que bajo el auspicio de la Comunidad de Madrid se le tributó a ese gran alpinista, aventurero, explorador, escritor e intelectual que es César Pérez de Tudela. Mucho se ha escrito y hemos debatido sobre las características de un líder. Seguramente todos hemos tenido algo de razón. Hoy al ir escuchando a los diferentes intervinientes en el acto de homenaje he ido anotando aquellas competencias o conductas observables – en este caso observadas por ellos- y que sin duda hacen un compendio de lo que pudiera ser un líder. Seguramente cuando hablamos de estas conductas o comportamientos es el nivel exigible o las circunstancias en que debe ser aplicadas, pero lo que no parece discutible es que deben estar formando parte de aquella persona que aspire a ser un líder.
Paso a enumerarlas tal y como han sido expuestas:

TENACIDAD, es una de las características que más han determinado el éxito de muchos de los líderes, César lo ha tenido en grado sumo y en circunstancias límites.

VALENTÍA, otra de las enormes diferencias entre los líderes y los que no lo son es esas ganas de ir un poco más allá y de afrontar los retos con el convencimiento de que son conseguibles.

GENEROSIDAD, quizás esta es una de las que yo consideraría como clave, y por otro lado la menos común en nuestros días.

INDEPENDENCIA, el hecho de no preocuparse más allá de lo estrictamente imprescindible por el que dirán y que está íntimamente ligado con la COHERENCIA, sus más de 50 años en la profesión con una línea claramente marcada así lo atestiguan.

SERVICIO A LOS DEMÁS, entender el liderazgo como servir a los demás y no como servirse de ellos.

INQUIETUD INTELECTUAL, aunque obvia es trascendental, doctor, licenciado en dos carreras, miembro de varias Academias, experto y conocedor de numerosas materias, no hay duda que estamos ante una persona con esa conducta.

PASIÓN, no hace falta estar más de dos minutos con César para percibir con cuánta pasión y entusiasmo vive cada una de sus experiencias.

SABER CONTARLO o COMUNICACIÓN, si algo destaca a César de otros es su manera de contarlo, bien sea en directo, escribiendo, o en medios radiofónicos o televisivos su manera de comunicar hace que sus vivencias sean las de todos los que lo rodean.

Además de todas ellas, yo añado otras competencias o actitudes que he podido visualizar claramente, y que son:

HUMILDAD, ver como una persona que ha conseguido superar grandes retos y cimas siempre al borde del límite y con enormes riesgos minimiza los mismos y sobre todo sus éxitos admirados por otros.

TENER UNA MISIÓN, siempre tener una misión y una razón poderosa para conseguir los retos que se propone.

Por último, yo destacaría su gran HUMANIDAD, amigo de sus amigos y pendiente de todos y cada uno de los que se encuentran a su lado.

Por todo ello, parece claro que nos encontramos ante un líder, ya nos gustaría a todos poseer estas cualidades en nuestro trabajo diario. Muchas felicidades por este homenaje tan merecido y que esperemos que con el paso del tiempo se quede corto para volver a brindar por tus nuevos éxitos.

Recibe mi cariñosa y afectuosa Enhorabuena.

JACK ¿GANANDO?¿HABLANDO CLARO?

2006-05-27T22:30:00.001+02:00

Jack Welch, anterior presidente y CEO de General Electric, ha estado de nuevo por segunda vez en Expomanagement en España. La primera vez que nos encontramos se produjo hace dos lustros justo esta misma semana. Más de dos mil personas tuvieron la oportunidad de escucharle en la sesión de preguntas y respuestas a la que se sometió. Algunos tuvimos el enorme privilegio de compartir con él unos minutos previamente. Se pueden decir las cosas más altas, pero no más claras. Jack ha sido una persona directa y con una gran sensibilidad y humanidad. Cuando alguien habla desde la convicción del conocimiento empírico, aún a sabiendas de que no es perfecto y ha cometido errores, y transmite sus opiniones con ese convencimiento, entusiasmo y pasión, es difícil quedarse impasible. Tuve la enorme suerte de participar en uno de sus proyectos sentimentalmente más queridos, y de compartir con él algunos ratos - aunque escasos, muy intensos- pero les puedo asegurar que siempre teníamos muy "claro" cuáles eran los caminos por los que teníamos que transitar. Obviamente cualquier organización compuesta por personas puede tener diferencias por lo diverso de la conducta humana, pero lo que si está claro es que su pasión por las personas como única manera para conseguir los resultados era inequívoca. Estoy seguro que muchos se habrán visto reflejados en algunas de las respuestas que fue desgranando, algunos favorablemente, y otros, los más, no tanto. Ahora sólo queda una opción, poner en práctica lo escuchado, sencillo y con gran sentido común, pero de una enorme dificultad cuando la mayoría tenemos puesta la "Lente que nos ciega" como diría el Dr. Mario Alonso Puig.

Si realmente queremos dar un salto cualitativo en nuestras organizaciones quitémonos las dos lentes : la de los resultados a corto y de sobresalir por encima de los demás y por contra hacer que los demás se entusiasmen con nuestro proyecto, y la segunda que nos enfoca a los aspectos financieros en vez de a las personas. No lo digo yo, que también, palabra de Jack Welch, CEO más admirado durante muchos años, de la compañía más admirada y con mayor valor de mercado y la única superviviente del primer Dow Jones ahora hace´más de 100 años.

Gracias Jack de nuevo y espero que nos veamos pronto.

¿GURULANDIA?

2006-05-27T22:20:00.001+02:00

¿GURULANDIA?
Hace dos días apareció un artículo de Eduardo Vizcaíno, en el Boletín digital "RRHH digital", que en mi primera lectura me sorprendió, después descubrí que claramente se trataba de una provocación, no podía ser de otra manera pues conozco a Eduardo y esa es la única interpretación posible.

No obstante me gustaría realizar algunas apreciaciones a sus comentarios:

1.- España es de los países que menos invierte en la formación de sus empleados (el tercero por la cola) de los países miembros de la UE – congresos de gurús incluidos-, por lo que nos queda mucho camino por recorrer.

2.- El puesto mundial que España ocupa en calidad directiva, es el vigésimo sexto, de las tres áreas de dirección en la estratégica y gestora estamos en un nivel muy bajo y bajísimo en dirección de personas. Ocupamos el vigésimo noveno lugar en productividad y bajando. Existe una correlación directa en estos momentos entre ambas variables.

3.- España lleva 30 años aproximadamente de economía liberalizada, y es muy deseable que siendo tan jóvenes en el mundo empresarial miremos a los países que nos llevan muchos años por delante y aprendamos de sus aciertos y errores.

4.- En los últimos eventos que he acudido ha habido más españoles que extranjeros (de un total de 150 participantes 137 aproximadamente eran españoles). Si algunos de los participantes tienen notoriedad mundial creo que es un orgullo, que a pesar de las múltiples ofertas que reciben, sigan eligiendo a España como uno de sus destinos.

La formación y el desarrollo de las personas en las empresas no es flor de un día, sino de un proceso integrado de interiorización y de continuidad de esfuerzos, que tienen que ir acompañados de una dirección de calidad y una apuesta por las personas como clave de las empresas. Seguramente sería necesario que invirtiéramos mucho más en todos los ámbitos de la formación, “Gurulandias” incluidas.

¿ CREDIBILIDAD INFORMATIVA ?

2006-05-23T23:51:00.001+02:00

Hace ya varias semanas que leí esta información en una entrevista realizada en "periodistadigital.com"a Juan Ferrari, responsable del fin de semana de Cinco Días, en ella reconocía la manipulación y las presiones a las que tenían que hacer frente, transcribo aquí la pregunta y su respuesta.

"P: ¿Cómo se consigue hacer información sobre Empresas, cuando son esas mismas empresas las que financian en parte al propio medio?

R: Es un equilibrio a veces difícil, pero que procuramos sobrellevarlo como podemos. Pero no quiero ni pensar los de política las presiones que deben de tener, incluso más que nosotros, seguramente. Pero bueno, es verdad, las empresas son las que pagan... Es verdad. Nuestros lectores, nuestras fuentes y nuestros anunciantes son los mismos, y eso no suele pasar en casi ningún sector. Y sí, esas presiones existen: las recibimos y las bandeamos como podemos. Sobrevivimos, con más aciertos o con menos aciertos."

En estas semanas, después de esta lectura, y por avatares casuales, he observado varios episodios en los que algunos asuntos de aparente transcendencia informativa, que implicaban a varias de las prinicipales empresas de este país, y en los que parece algunos periodistas habían mostrado su interés, supuestamente han sido silenciados por razones poco claras o instrucciones o comentarios sobre el escaso valor informativo de la noticia, realizada por superiores de los referidos medios de comunicación.

Ante la falta de pruebas contundentes de lo anteriormente comentado, y moviéndonos en el terreno de lo probable, máxime con el reconocimiento por parte de algunos periodistas de estas situaciones, no nos queda otro remedio como mínimo, que dudar de la credibilidad de los medios informativos económicos.

Creo que esta sociedad se merece un grado de transparencia, credibilidad e independencia mayor de todos los estamentos e instituciones.

STOP A LA DISCRIMINACIÓN

2006-05-23T23:01:00.001+02:00

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de participar en varias reuniones donde el colectivo femenino era mayoritario. Fué inevitable en algún momento abordar los aspectos relativos a la igualdad de oportunidades y la conciliación laboral, máxime teniendo en cuenta los últimos acontecimientos ocurridos con promulgación de leyes y cenas "sólo para mujeres" incluidas. Algunas de las féminas participantes en las reuniones empezaban a cuestionar si el camino que se había emprendido era el adecuado. Todos estamos de acuerdo en que la igualdad de oportunidades y el equilibrio entre géneros son un deseo y una gran necesidad; lo que quizás no estemos sabiendo es, cómo materializarlo. Las discriminaciones positivas, siguen siendo eso, discriminaciones, hay sustantivos que no admiten ser adjetivados y a discriminación no parece que le siente bien el adjetivo "positivo". Por supuesto que todos los esfuerzos son pocos a la hora de conseguir una sociedad más justa y equitativa, en el que todos tengamos las mismas posibilidades sin distinción de raza, religión, condición y por supuesto sexo. En los años 50 , enEstados Unidos, en las pruebas para incorporación de nuevos músicos a las orquestas filarmónicas se implantó un sistema que pretendía garantizar la imparcialidad de la selección. En aquél momento era un común sentir que las mujeres nunca podrían llegar al nivel de virtuosidad en el manejo de los instrumentos musicales. La introducción de una cortina entre el tribunal examinador - por supuesto fundamentalmente compuesto por hombres- y los candidatos al puesto se realizaba mediando una cortina de por medio. Es a partir de ese momento donde empiezan a verse mujeres en las orquestas, cuyo número ha ido progresivamente en aumento. En paralelo es muy importante asegurar que las oportunidades para poder acceder a la formación en igualdad de condiciones a los hombres son reales. Estoy convencido que las numerosas mujeres que hoy forman parte de las orquestas, sienten que el puesto que ocupan lo hacen con todo merecimiento. La cuestión es: ¿qué hubiera ocurrido si hubieran accedido a esos puestos por una norma de porcentajes?. Parece que el camino es obviamente el favorecer la igualdad de oportunidades , y los hombres tenemos que defender decididamente esta iniciativa, pero no parece por contra, que una larga lista de normas reguladoras limitadoras sea la solución a un problema que no se debe simplificar tanto, la igualdad no se encuentra en la equiparación en el número sino en la equiparación de oportunidades para conseguir la situación más equitativa sea cual sea el resultado.

DESCONFIANZA EN EL ASALARIADO, ¿DESDE LA BIBLIA?

2006-05-09T00:43:00.001+02:00

Este domingo, aparecía en el evangelio una frase sobre la que he reflexionado desde diferentes ángulos. La mayoría de ellos evidentemente con un sentido positivo de la vida, pero ha habido uno que me ha hecho meditar sobre lo interiorizado que puede estar en nuestro modelo social cristiano, la desconfianza.
Reza la frase "La diferencia entre un pastor verdadero y un asalariado es que el buen pastor da la vida por las ovejas, porque son el sentido de su vida, mientras que el asalariado huye porque da más importancia a su propia vida que a la de las ovejas". La interpretación de esta imagen es el amor que Cristo expresa por la humanidad. Dicho esto, la comparación no puede dejar indiferente a nadie, y trasladados al siglo primero de nuestra era, da imagen de la dificultad que ya tenían entonces los dueños de tierras y animales para tener asalariados comprometidos con su trabajo. No expresa la Biblia su conformidad con la situación, sino más bien al contrario, pero desde luego no podemos obviar el efecto que estos ejemplos puedan llegar a tener, la interpretación simplista es la de asumir que los empleados actuales son como los asalariados de hace más de veinte siglos. Si a esta imagen añadimos frases como "ganarás el pan con el sudor de tu frente" u otras muchas más, parece que todos los pasajes de la Biblia pudieran plantear las relaciones laborales como algo penoso. En la última frase mencionada, lo que debemos inferir es que nuestro trabajo debemos realizarlo con esfuerzo, dedicación y responsabilidad y que trasladado a aquellos tiempos donde se escribieron estas frases, el sudor se identifica con estos comportamientos dada la preeminencia de las tareas físicas a las intelectuales.
Tratemos por tanto de ser pastores, aunque seamos asalariados y complementemos esta disposición con responsabilidad y esfuerzo.

BUENOS DÍAS CON ALEGRÍA

2006-04-20T21:54:00.001+02:00

El pasado lunes, en el retorno al trabajo después del período vacacional de Semana Santa, tenía una reunión a primera hora en una empresa de servicios líder en su sector de actividad. La oficina, en la que ya había estado anteriormente, es aparentemente un lugar que podría considerarse como un entorno agradable para trabajar. Mientras esperaba para mantener la reunión con uno de los máximos responsables de la citada empresa -había llegado con algunos minutos de antelación- fuí llevado a una sala que se encontraba en un lugar por el que en esos minutos transitaron varios empleados de la empresa que acababan de llegar a la oficina para iniciar su jornada. Cada uno de ellos tuvo una actitud diferente que me hizo pensar en cómo nos aproximamos a nuestros compañeros de trabajo a primera hora del día. La verdad es que fueron unos minutos tremendamente interesantes y que me dieron lugar a realizar un compedio de actitudes, que durante ese tiempo se produjeron y que son los que habitualmente observamos diariamente en nuestras organizaciones y los que transmitimos nosotros mismos a los demás.
Me he permitido ponerles alguna denominación para darle un toque más informal.

1.-La sonámbula: La primera persona que apareció pasó por delante de mí mirando pero sin ver, es como si todavía estuviera durmiendo en la oficina y fuera de paso para su despertar final. ¿Cuántos de nosotros pasamos al lado de personas en las oficinas que simplemente ignoramos porque no han sido nunca importantes para nosotros? ¿o sólo saludamos cuando están en compañía del jefe?

2.- La tímida: La segunda en transitar, fue aquella que repara en tu presencia pero no se atreve a saludar con voz sonora y musita entre dientes con un gesto de complicidad un ininteligible "buenos días", tratando de buscar cierta comprensión en tu contestación.

3.- La ocupada: Es la que pasa como una exhalación incluso a primera hora de la mañana después de sus vacaciones, y que camina por las estancias de la oficina con las luces apagadas, ya que su objetivo está en el archivo ubicado en el otro lado de la estancia, sólo si le cambian un mueble de sitio y lo ponen en su camino percibe el cambio, con lo que tú formas parte del mobiliario invisible de ese día, ya que no molestas.

4.- La maleducada: Que es el empleado para el que el tu presencia tan temprano en la oficina es un fastidio, ya que eres un intruso que estás estropeando "el momento" de la vuelta al trabajo, y por tanto te dirige una mirada penetrante con un gesto a mitad de camino entre el desprecio y la desconsideración.

Llegado este momento la sensación que uno tiene es de que está en el lugar y en el momento equivocado, y que seguramente - a pesar de que le consta que existe buen ambiente de trabajo en esa empresa- no sea para tanto ese buen ambiente.

Por suerte las cosas empiezan a cambiar, y aparecieron los otros:

La despierta: Pasa por segunda vez, "la sonámbula" que ya ha despertado y te concede un saludo de buenos días muy correcto, ha mirado y te ha visto, ahora sí que reparó en tu presencia, antes estaba en su mundo y ahora ya está en la oficina.

La alegre: Por fin llega una persona derrochando simpatía, y te planta un "Buenos días" sonriente y con alegría, casi cantando y que va extendiendo al resto su ánimo , y que va dedicando con el mismo entusiasmo, ilusión y animosidad a todas las personas un saludo tan lleno de optimismo que de momento parece como si aquella oficina de repente se iluminara y empezara por fin a brillar de una forma diferente.

¡¡¡¡¡ Cuán contagiosa son estas actitudes!!!!.

Todavía recuerdo en una organización en la que fuí responsable de un departamento empezamos a realizar una medición de nuestro estado de ánimo cada día, introduciendo una bola de diferentes colores dependiendo de nuestro estado de ánimo al llegar a nuestro departamento y haciendo lo mismo al irnos. Hicimos el recuento escrupulosamente cada día, que compartimos, no fuimos capaces de avanzar y profundizar ¿por qué? unos días comenzaban tan bien y terminaban peor o por qué unos empezaban menos bien y terminaban mejor. Lo cierto es que por lo menos sirvió seguramente para que cada uno de nosotros reflexionara sobre qué nos afectaba en nuestro ánimo antes de iniciar nuestra jornada laboral y durante ella. Otro aspecto que seguramente comprobamos es que determinadas actitudes de determinadas personas nos influían y eran contagiosas para los demás.
Puestos a contagiar mejor que sea algo positivo, así que el próximo día cuando llegue a su puesto de trabajo, a su oficina o a la primera reunión diga sin pudor y con alegría
¡¡¡¡¡ Buenos días !!!!!!.

¿RELACIONES LABORALES SIN SINDICATOS?

2006-04-20T21:51:00.001+02:00

Surge este artículo al hilo del publicado por Jesús Cacho en el periódico "El Mundo" en su "La Rueda de la Fortuna" del pasado domingo 16 de abril. En él explica los movimientos que parece el Presidente del Grupo Santander está realizando para potenciar un sindicato amarillo y evitar a los sindicatos mayoritarios en el banco (UGT, CC.OO, CGT y AMI).
Soy un convencido de la libertad de representación y de los derechos democráticos y constitucionales, pero también creo que, en el entorno empresarial debe existir un amplio margen para el poder de organización de las empresas. Hoy día los sindicatos españoles mayoritarios, a mi entender, han perdido y están perdiendo la representatividad en los centros de trabajo y empresas. Tienen ,eso sí, una interesante labor institucional en la negociación de las condiciones del mercado de trabajo con patronal y gobierno.
Es poco sostenible su misión reivindicativa de antaño en los comités de empresa. El entorno laboral deja poco margen a su actuación, por algunas situaciones que se están produciendo y que pasamos a enumerar brevemente:
a) Centros de trabajo cada vez más pequeños y dispersos (horarios, colectivos, subcontratas, etc)
b) Falta de estructura homogénea del mercado de trabajo (mercado laboral muy rígido y con buenas condiciones generales de trabajo en los empleados con mayor antigüedad y por contra precariedad en los más jóvenes con una temporalidad muy eleveda y unas reducidas condiciones económicas.
c) Aumento espectacular del sector servicios y reducción de los empleados en el sector industrial y en el denominado sector primario, habitualmente muy sindicalizado.
d) Privatización progresiva del sector público.
e) Globalización e internacionalización de las empresas.
f) Incremento del nivel académico y de formación de los empleados, con el consiguiente proceso de individualización de las relaciones laborales.

Con este panorama, las empresas tienen una magnífica oportunidad para potenciar modelos de gestión basados en la individualización de las relaciones laborales, generando confianza en sus empleados y anticipándose a las necesidades de los mismos. Si se aprovecha esta oportunidad y se renueva el contrato psicológico entre trabajador y empresa tan maltrecho en estos momentos, las organizaciones notarán una mejora sustancial en el compromiso de sus empleados y en los resultados obtenidos.
El objetivo no es hacer desaparecer los sindicatos de clase y sustituirlos por otros más o menos afines, no se trata de excluir a nadie, sino de que sea la propia organización a través de sistemas integrados , y sobre todo de unos mandos que entiendan que su principal misión es la de dirigir un equipo y conseguir los mejores resultados, con la participación entusiasta de todos.
Las empresas , que entiendan esto como una oportunidad a su alcance ,tendrán una ventaja competitiva de repercusiones incalculables. El proceso no es ni fácil ni rápido, pero garantiza sin lugar a dudas una sostenibilidad en el tiempo de la organización y un mejor posicionamiento a la hora de incorporar y mantener el talento en la empresa.
La libertad de los trabajadores no se mide por la representatividad númerica de unas elecciones a representantes de los trabajadores, y sí por la representatividad que de ellos tienen sus comités de empresa. Seguramente los trabajadores y la sociedad en general no están especialmente satisfechos con la labor de los sindicatos en su ámbito de actuación. Quizás habría que plantearse si a ese modelo de sindicatos no le ha llegado el momento de realizar un cambio profundo.

¡¡¡¡ NO PONGA UN COACH EN MI VIDA !!!!!

2006-03-24T20:56:00.001+01:00

En el área de la dirección de personas hemos visto cómo van apareciendo herramientas y métodos que van transitando por nuestras organizaciones con más pena que gloria. Es cierto que muchas de ellas se encontraban de forma tácita en las organizaciones y lo que se hace es explicitarlas, esto en algunos casos provoca una pérdida de la naturalidad y frescura que anteriormente tenían. En otros casos, imprimir algo de metodología a estas herramientas tiene claros beneficios. Algunas están alcanzando una indudable notoriedad. Sin duda en los últimos tiempos una de las estrellas ha sido y sigue siendo el Coaching en todas sus modalidades. En términos generales la función del Coach es la de proveer ayuda profesional a las personas y grupos para conseguir una mejora del rendimiento en las actividades que desempeñan.Este objetivo en sí es propio y esencial a la labor del manager, si bien a veces las organizaciones están tan inmersas en su día a día que necesitan ciertos recursos externos para realizar determinadas funciones que antes correspondían a los integrantes de la misma.Es claro el valor añadido que un buen Coach tiene para un profesional o grupo de profesionales, siempre y cuando esta herramienta forme parte de un plan de desarrollo integrado y sea una actividad más del mismo, que complemente y refuerce las otras actividades de desarrollo. Lo que estoy viendo en los últimos tiempos con cierto asombro, es como las compañías utilizan el coaching con dos objetivos que en principio poco o nada tienen que ver con el más arriba mencionado, a saber:
1.- Como herramienta de marketing de la función de recursos humanos: Recuerda a cuando cada uno presumía de las horas de formación que impartía a sus empleados, los paquetes de retribución flexible con un menú cada vez más amplio, etc.., ahora el nuevo ratio es cuántos coach tengo contratados y a cuantos directivos y mandos de mi organización tengo incluidos en un programa de coaching, es decir- inventando otra nueva palabra- "coacheados".
2.- Como disculpa, excusa, justificación, lavado de conciencia o imagen antes de la materialización de una decisión previamente adoptada: Hace algunos años, nos quedábamos tranquilos, cuando después de haber puesto un plan de mejora a un directivo o mando que no estaba desempeñando bien sus funciones, al cabo de unos meses prescindíamos definitivamente de él. Parecía así que le habíamos dado una oportunidad de mejora, y que con posterioridad ,vistos los resultados no nos quedaba más remedio que ejecutar la decisión que ya habíamos tomado meses atrás. Siendo sinceros podemos afirmar que muy pocos planes de mejora han conseguido restablecer a las personas en un nivel de desempeño aceptable en sus organizaciones. Parece como si fuera necesario demostrar que teníamos razón, y lo único que importa es salvar la cara ante el resto de la organización. Es como tener al manager en el corredor de la muerte esperando su ejecución. Observo una dinámica muy parecida en los últimos tiempos en lo que al Coaching se refiere, "vamos a ponerle un Coach a ver si mejora", he visto últimamente numerosos directivos que han salido de sus organizaciones y a los que anteriormente habían asignado un Coach. No deja de ser sorprendente, ya que si la misión de un Coach es la de ayudar en la mejora del rendimiento y eso no se logra, parece que podemos concluir que estamos en una situación parecida a los planes de mejora anteriormente citados. Es decir, el coach actúa de disculpa o justificación de la decisión. Todavía en estos casos la situación tiene algunos matices si cabe más complejos, ya que la labor del Coach suele estar en la mayoría de los casos dirigida a las actitudes directivas, competencias, estilos de liderazgo, es decir, aspectos menos tangibles que los relacionados con el desempeño, con lo que la frontera sobre lo aceptable y lo que no, es mucho más difusa.
Espero que sepamos entre todos acotar la función del Coach a aquellos aspectos en los que realmente posee un claro valor añadido, y huyamos de los sucedáneos que nada de bueno generan en nuestras organizaciones, no vaya a ser que algunos empiecen a temblar cuando su jefe o la persona de recursos humanos le sugieran o comuniquen que le van a poner un coach en su vida.

LOS NUEVOS PECADOS SOCIALES

2006-03-10T20:38:00.001+01:00

Hace muy pocas fechas reflexionaba con un buen colega y amigo, sobre el futuro de nuestra sociedad y de nuestras organizaciones empresariales. Después de un intenso y en algunos momentos acalorado debate, concluimos que ambos ámbitos eran indisociables y que indefectiblemente se interelacionaban , siendo las causas al mismo tiempo efectos y viceversa.
Revisamos cuál era el "estado de arte" y sin ánimo de ser ni mucho menos pesimistas vimos unos negros nubarrones en el horizonte. A estos nubarrones es a los que llamo los "nuevos pecados sociales". Estos pecados están tomando carta de naturaleza en nuestra sociedad y en nuestras empresas, y en muchos casos los hemos asumido como una conducta normal. Hace poco oí la denominación de "Skills unawarness", para definir aquellas conductas individuales que poseemos y que debido a que forman parte de nosotros mismos no reparamos en ellas (ej: si estamos acostumbrados a gritar cuando hablamos, ya no seremos conscientes de este aspecto, sin embargo nos molestarán los gritos de los demás), siguiendo el mismo camino también existen determinados comportamientos y actitudes sociales que pueden asimilarse en este estado de inconsciencia. Los nuevos pecados sociales a los que nos referimos tienen este efecto diabólico y están calando tanto en la sociedad que ya somos incapaces de distinguirlos y pasan a ser conductas normales, ahí radica su verdadero peligro.
Destacaré tres actitudes/pecados que comienzan a tener un efecto diría devastador en nuestras relaciones sociales y empresariales:

1.- La mentira o la falta de rigor en la verdad, observamos como diariamente se falta a la verdad y la famosa frase "donde dije digo, digo diego" es de común aplicación. Numerosos ejemplos recientes se podrían citar, los números de participantes en las manifestaciones, las declaraciones sobre determinados incidentes, y lo que todavía me parece más sangrante, la falta de rigor de los medios de comunicación a la hora de informar. Por no coincidir ni las temperaturas máximas y minímas son iguales de un periódico a otro. Es lógico entender que cada medio tenga su línea editorial y por lo tanto exprese sus opiniones pero es deplorable que la información se parezca como un "huevo a una castaña" dependiendo de dónde leas, escuches o veas la información. Siendo esto grave, lo peor es que al final cada uno de nosotros busca la información en los medios que más afines son a nuestros intereses. Y no es de extrañar por tanto el interés desmedido que los grupos políticos tiene por controlar dichos medios.

2.- La falta de confianza o más bien desconfianza, determinados ámbitos sociales han sido y son los que distinguen a una sociedad avanzada de otra que no lo es tanto. Uno de estos es la educación, aquellos países que más han invertido en este apartado consiguen mejores ratios de desarrollo social. ¿Ha habido en algún momento de la historia reciente alguna crisis de confianza en la educación como la que vivimos ahora?. Los profesionales de la docencia viven día a día una falta de reconocimiento social y también una pérdida de valor en la consideración que la sociedad les otorga incluyendo sus condiciones laborales. ¿Hay algo tan importante en una sociedad como la educación y formación de las generaciones futuras?. Hay otros sectores críticos como la salud y que cada vez ve más mermado su reconocimiento. La situación de médicos y demás profesionales del mundo sanitario está plagado de desconfianzas y falta de reconocimiento a esa labor.

3.- La gratuidad del perdón, parece que de los tres nuevos pecados, éste pudiera ser el menos importante. La verdad es que posee un efecto más silencioso pero muy devastador a largo plazo.

La sociedad está perdiendo el valor que el perdón tiene. Cuando alguien pide disculpas debe hacerlo desde la profunda reflexión de haber cometido un error. No hay que identificar el error como fracaso. Nuestro país tiene una tendencia a identificarlo así, opino más bien al contrario, el error bien fundamentado es una gran oportunidad de mejora (¿qué hubiera sido de la bombilla incandescente si Edison no lo hubiera intentado más de mil veces?), lo que no se debe confundir es que aprender de los errores es también reparar los daños que hayamos provocado, y a no errar nuevamente de manera idéntica. Quien yerra una vez y se queda satisfecho con la simple petición de disculpa, sin haber interiorizado los fallos, es seguro que volverá a cometer el mismo error y a solicitar un nuevo perdón que le legitimará para seguir actuando de forma equivocada.

Si no somos capaces de minimizar el impacto de estos pecados sociales tendremos una sociedad poco envidiable. Es necesario ser leal a los valores y principios, a la verdad y al sentido ético de la convivencia y del respeto a los demás.

IN MEMORIAM

2006-02-28T11:16:00.001+01:00

IN MEMORIAM - TOMÁS PASCUAL SANZ-

Una vez transcurridos , más de diez días , desde el triste y repentino fallecimiento de D. Tomás Pascual Sanz, Presidente del Grupo Leche Pascual, me siento en la obligación personal de escribir unas sencillas líneas, basadas en nuestra relación profesional de algo más de un año y medio muy intenso. Como muchos otros, yo no fuí una excepción y pasé por todos los momentos que un profesional transita con la propiedad de la empresa.
En el mundo occidental se tiene la tendencia a hacer un ensalzamiento general de la figura del fallecido, olvidando aquellos aspectos con menor posibilidad de adulación, al contrario que en otras civilizaciones, como en la cultura egipcia donde los faraones se llevaban todo lo mejor consigo para "el viaje", aquí nos ocurre más bien lo contrario, todo los defectos, que como humanos tenemos, nos lo llevamos con nosotros al último viaje. Quizás también, esta repentina falta de memoria y objetividad de los que nos quedamos, viene alentada por un deseo de reciprocidad en el futuro cuando nosotros pasemos indefectiblemente por ese trance.

Las grandes personalidades estuvieron siempre adornadas de un gran sentido autocrítico y un amplio conocimiento de sus limitaciones. D. Tomás Pascual Sanz, tuvo como uno de sus estandartes una gran humanidad, muchas veces oculta y disimulada por su fuerte personalidad. Humanidad entendida en dos ámbitos de su significado "Fragilidad y flaqueza propia del ser humano" y "sensibilidad , compasión por las desgracias de nuestros semejantes".

Durante estos últimos días, los briks de leche habrán desbordado en las diferentes fábricas gotas como si fueran lágrimas, las vacas de la granja de Fuentespina y de otros muchos lugares habrán mugido a modo de llanto inconsolable, las gallinas habrán cacareado cual plañideras. Sus empleados echarán de menos su permanente presencia, y sobre todo su familia de la que ha sido gran patriarca lo recordará y añorará cada instante.

Al final la eternidad tiene mucho que ver con el recuerdo que los otros tienen y tendrán de uno, y en ese aspecto, Tomás, Don Tomás, para todo el mundo , lo ha conseguido por ser una persona irrepetible, entrañable y de una gran humanidad.

FLORENTINO PÉREZ, YA LO DIJIMOS

2006-02-28T10:54:00.001+01:00

EN UN GESTO QUE LE HONRA, FLORENTINO PÉREZ, PRESIDENTE DEL REAL MADRID HA DECIDIDO PRESENTAR SU DIMISIÓN Y DEJAR LA PRESIDENCIA DEL CLUB. SABEDOR DE QUE LA CLAVE SON LOS ÉXITOS DEPORTIVOS Y ATISBANDO QUE ESTOS NO VAN A LLEGAR DE FORMA INMEDIATA, HA ABANDONADO LA NAVE DE LA INSTITUCIÓN MADRIDISTA. ESO SÍ EL BARCO ESTÁ SANEADO Y PREPARADO PARA ZARPAR, LOS QUE VIENEN O VENGAN BIEN HARÍAN EN REVISAR ANTES DE ZARPAR SI LA TRIPULACIÓN (DEPORTIVA) ESTÁ A LA ALTURA DE LAS EXIGENCIAS PARA REALIZAR LA TRAVESÍA.

COUNTER

2006-02-24T18:08:00.001+01:00

IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO (5 Días)

2006-02-13T23:13:00.001+01:00

Recomendación. La opinión del experto.
Identificación y compromiso
Jorge Cagigas (Socio de Epicteles)

Nuestro país ha realizado una transformación social, política y económica espectacular en los últimos treinta años, y en lo económico especialmente relevante en el último decenio, siendo en alguno de estos aspectos envidiable y envidiado. Bien es cierto que cuando el proceso es tan rápido hay algunas partes del mismo que pueden quedar atrasadas con respecto a las que han evolucionado a mayor velocidad.
La empresa española no deja de ser por menos un fiel reflejo de ello, y diría que uno de los motores de esta gran transformación. Venimos de un entorno empresarial, y no hace tanto tiempo de ello, en el que tanto empresas como empleados pensaban, las primeras, que cuando seleccionaban o contrataban a un empleado tenían todo el poder en la relación laboral y que, por tanto, el seleccionado debía, a partir de ese momento, una fidelidad e identificación con los principios y objetivos de la compañía incondicionales; los segundos, es decir, los empleados contratados, veían ésta como una oportunidad para toda la vida, y por tanto el grado de comprensión y tolerancia a las actuaciones de la empresa era prácticamente ilimitado.
En este entorno, muchas organizaciones entendían que lo que tenían eran empleados plenamente comprometidos. En realidad lo que sucedía es que se trataba de personas con un altísimo grado de identificación 'viendo por lo ojos de la empresa'. En un entorno económico con costes salariales razonablemente contenidos, esta situación era de una cierta confortabilidad en la consecución de resultados económicos. Hoy nuestro país se está enfrentando a un incremento de los costes salariales como consecuencia del desarrollo experimentado y con una pérdida, además, de los empleos consistentes en la denominada peyorativamente 'mano de obra', con lo que cada vez los empleos son o deberían ser de más alta cualidad (cualificación) y, por ende, de mayor valor añadido y de influencia más directa en el resultado final de la operación.
Así que dibujado el panorama actual y observando las transformaciones sociales, los estímulos por los que las personas continúan en una organización tienen más que ver con el compromiso que con la identificación, siendo no obstante ambas necesarias. En algunos países anglosajones, y en concreto Estados Unidos, acostumbran a hablar de compromiso racional y compromiso emocional, pero entiendo que no es lo más correcto adjetivar conceptos que son sustantivamente distintos. Ellos vinculan el compromiso racional, es decir la identificación con la compañía, a elementos más de retención, y el emocional, a la mejora del desempeño. Lo que empieza a ser clave no es ya tanto si tenemos una rotación de empleados elevada o no. A la postre, los datos establecen como media, en un estudio realizado por el Corporate Executive Council en el año 2004, que aproximadamente un 11% de los empleados están altamente identificados y comprometidos y un 13% está absolutamente desmotivado, quizá la clave está en el 76% de indiferentes o agnósticos.
Evidentemente cada vez será más importante que los que están, no sólo estén, sino que estén comprometidos con la organización y dispuestos a dar más. No será, en este entorno, tan importante la rotación física, es decir el porcentaje de personas que salen de la organización (body escape), sino cuántas personas de la organización están mentalmente alineadas y comprometidas y cuántas no (brain escape). Si tuviera que elegir entre ambas situaciones, claramente preferiría una organización con un poco más de rotación cuantitativa, pero con mayor grado de compromiso.

'Transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su compromiso'

En realidad lo que sucede es que al final ambas cuestiones caminan de la mano y una mejora en el nivel de compromiso de los empleados tiene un reflejo automático en la permanencia de los mismos, lo que no sucede al contrario. Por tanto, mi recomendación es abordar ambos aspectos al tiempo: identificación y compromiso. Para el segundo, será imprescindible además la intervención decidida de los jefes. Muchas veces he escuchado esa frase de que 'las personas se incorporan a las compañías por un proyecto y se van por sus jefes'; esto, en general, es verdad y cada día lo será más. Los jefes tienen una enorme responsabilidad de comprometer y comprometerse con los objetivos estratégicos de la compañía, bien es cierto que muy difícilmente podrán transmitir aquello de lo que no están convencidos y además no practican. Por otro lado, en este modelo hacia el que indefectiblemente caminamos, los jefes no deben buscar que sus equipos estén comprometidos con ellos, sino que se comprometan a través de ellos con los objetivos de la organización, ya que, si sucede lo primero, la pérdida o cambio de este tipo de jefe tendrá efectos devastadores para el equipo y, por ende, para los resultados de la compañía.
En definitiva, no es que debamos olvidarnos del concepto identificación de la compañía, sino que debemos complementarlo con el compromiso, la combinación de ambos hará que a través de la motivación de los empleados (lo que tendrá consecuencias directas en la reducción de los porcentajes de rotación y en el aumento del rendimiento) los resultados de la compañía mejoren sustancialmente. Claramente transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su actitud participativa y comprometida. En definitiva, el sexo en sentido figurado no es suficiente, la relación no sólo debe ser corporal sino también espiritual.

"FUNGAIRIÑADAS"

2006-02-03T21:21:00.001+01:00

Hemos asistido a la destitución, cese, dimisión o lo que haya sido del Fiscal de la Audiencia Nacional Sr.Fungairiño. No pretendo entrar en la decisión en sí misma, pero me gustaría pararme unos segundos en una de las razones o más bien "la razón"esgrimida por su jefe:"Pérdida de confianza". En los últimos tiempos se repite con demasiada reiteración este argumento, en la empresa privada son legiones los directivos que han sido obligados a abandonar sus puestos por una escueta y lacónica razón como la"pérdida de confianza". La vida "manipulada" de las palabras, que no secretas , como plantea la directora de cine Isabel Coixet nos juega muy malas pasadas en nuestro quehacer diario. Es curioso que no me he encontrado a nadie que haya dimitido por pérdida de confianza en su jefe, siempre ocurre al contrario, son los jefes los que prescinden de las personas que dependen de ellos por tal motivo. Mi pregunta entonces es: ¿Es la confianza patrimonio exclusivo del poder? o más bien es que el poder decide qué se puede o no hacer y por tanto juzga hasta dónde está dispuesto a consentir la discrepancia.
El calificar a alguien, como una persona en la que se ha perdido la confianza, debe exigir por parte de quien esgrime dicho argumento una justificación detallada y probada de los actos que tal persona en el desempeño de sus funciones haya realizado en contra de la buena fe. No olvidemos que el prinicipio de confianza está fundamentado en la buena fe, por lo que a sensu contrario habría que colegir que quien pierde la confianza ha actuado de "mala fe" y este extremo no es baladí, sino más bien capital. Supondría el anterior argumento una descalificación máxima para continuar en la profesión y encontrar otra oportunidad profesional. Lo que sucede es más bien lo contrario, todo el mundo entiende que este argumento no es más que una falacia y excusa que esconde los caprichos y la falta de tolerancia de alguien que tiene el poder y no la autoridad para tomar estas decisiones y se ampara en una razón inexistente y manipulada.
Más nos valdría empezar a tomar las decisiones que afecten a las personas que forman parte de nuestros equipos por razones objetivas y no porque se tienen criterios no seguidistas de los nuestros.

2006-01-20T22:04:00.000+01:00

FORO RECURSOS HUMANOS
RADIO INTERCONTINENTAL
19 ENERO 2006
(CON JESUS BELTEJÁR DTOR. RH NUTRECO)

2006-01-20T19:39:00.001+01:00

DEMOCRATIZAR LA MONARQUÍA , MONARQUIZAR LA DEMOCRACIA.

Estamos asistiendo a un debate , que cuando menos no deja de tener unas connotaciones de discusión bizantina. Nacida la hija de los Príncipes de España se ha continuado con el mismo sobre la equiparación de derechos en el acceso al reinado de las mujeres y los hombres.
Es evidente que hoy día es impensable una diferenciación por razón de sexo, tal y como establece nuestra Constitución Española, desde luego la Monarquía, institución milenaria, tiene sus orígenes precisamente en la discriminación de unas personas sobre otras. Los reyes y príncipes pertenecían a las clases nobles y se repartían entre ellos el poder. Tenían sus propias normas y reglamentos ajenos al resto de los mortales, gozando de privilegios exclusivos.
Hoy día la Monarquía Parlamentaria consagrada dentro de la Constitución sigue manteniendo algunos de estos privilegios. El príncipe Felipe ostenta la condición de heredero por ser hijo del actual Rey y además ser varón.
Puestas así las cosas, es evidente que la Monarquía sigue teniendo sus principios al margen de lo establecido en la Constitución en varios aspectos.
Por tanto podríamos considerar que nuestra democracia, y por ende nuestra Constitución, están "Monarquizadas", es decir mantienen algunos privilegios al margen de la igualdad de todos los españoles.
Ahora bien, puesto que el debate está abierto, democraticemos la Monarquía, la cuestión no es baladí, y los límites de hasta dónde debemos democratizarla es lo realmente clave.
A título de ejemplo se me ocurren algunas ideas.
¿Por qué debería ser el mayor en edad en detrimento de los más jóvenes? Podríamos elegir a los más jóvenes, máxime teniendo en cuenta que la expectativa de vida y la longevidad ha aumentado considerablemente (v.gr. el caso de Inglaterra donde el Príncipe Carlos va a reinar teniendo una avanzada edad).
¿Por qué no elegir al mejor y más capacitado? . De entre los hijos del Rey y sus hermanos aquél o aquella que demostrara una mayor capacidad para asumir esa gran responsabilidad. Todos los hijos recibirían la misma educación y con posterioridad un consejo de ilustres existente para esta tarea emitiría su recomendación.
Y así podríamos ir desgranando más sugerencias para democratizar una institución, que aunque singular, nos sigue representando de una forma más que digna. El futuro nos dirá el camino finalmente seguido.

FORO RECURSOS HUMANOS 9 DIC 2005

2005-12-12T00:55:00.001+01:00

"La voz y la firma" de los expertos de los recursos humanos
En el "Foro de Recursos Humanos" -tras haber superado la visita 10.000 de este audioblog- hemos comenzado una sección en la que expertos del sector opinarán en el programa de radio sobre todo aquello que de una forma u otra tenga que ver con la actualidad y los contenidos de nuestro programa.
Jorge Cagigas, Socio Director de Epícteles, ha abierto el espacio que puedes escuchar y leer en el siguiente post:
Me gustaría compartir con todos vosotros una de las reflexiones que me vino a la cabeza en el visionado de la película “Chicken Little”, la última película de la “factoría Disney” la cinta en sí no posee unas grandes cualidades, un mediocre guión y personajes no demasiado bien construidos. Lo que me sugirió es la falta de confianza o desconfianza. El padre del protagonista no tiene ninguna confianza en su hijo “Chicken Little” no creyéndole absolutamente nada del suceso que le narra, y lo descalifica en público con tal de no perder su credibilidad delante de sus vecinos. Cuántas veces tenemos el mismo comportamiento en nuestras organizaciones, adoptando posturas condicionadas por el entorno, y no defendiendo a aquellos que en ese momento más lo necesitan y que seguramente tienen razones para defender ese posicionamiento. El padre además no confía en su hijo porque se trata de su opuesto, mientras él es un portento físico que triunfó por sus habilidades deportivas, el hijo es todo lo contrario; la mayoría de las veces valoramos más a aquellos que se nos parecen, despreciando aquellas capacidades y cualidades que no tenemos y que otros poseen. Conecto aquí mi reflexión con la situación de la discapacidad (el pasado sábado se celebraba el día del discapacitado), en mi opinión todos estamos discapacitados para muchas actividades, con lo que la discapacidad tiene un carácter tremendamente subjetivo, en vez de poner el foco en las tareas que no podemos o simplemente no sabemos hacer, todos deberíamos concentrarnos en las que hacemos bien. Como responsables de la gestión de personas deberíamos olvidarnos de los estereotipos y dar la oportunidad que cada uno desarrolle una actividad laboral en la que pueda dar más de sí. Obviamente hay personas que tienen unas discapacidades más evidentes, pero estoy seguro que su situación laboral sería radicalmente diferente si las empresas y sus responsables nos aproximáramos a ello con menos prejuicios y de una manera más objetiva y positiva.

DIRECTIVOS LECHE PASCUAL

2005-11-14T18:18:00.001+01:00

LÁCTEOS DE LARGA VIDA, DIRECTIVOS DE CORTA DURACIÓN

Parece que después de este verano de sucesos tan lamentables que no han dejado descansar a nadie, quizás es que las vacaciones al uso clásico han pasado a mejor vida; otro día quizás reflexione sobre ello. No puedo dejar pasar por alto, aunque me había prometido hacerlo, un artículo publicado el pasado lunes 8 de Agosto en Expansión y que en portada de ese día hablaba que la empresa Leche Pascual afrontaba otra “nueva fuga de directivos”. Dicen que “quien calla otorga”, y sin embargo la realidad es que simplemente no dice nada, lo cierto es que estamos acostumbrados a que lo que se explicita machaconamente tenga más predicamento que lo contrario, con lo que se suele dar el caso que se acaba teniendo a veces una imagen muy distorsionada de la realidad, como consecuencia de este posible desequilibrio es lo que me ha puesto en la obligación profesional de tratar de equilibrar los mensajes máxime teniendo en cuenta mi doble responsabilidad de ex-directivo de la empresa mencionada y ex responsable de la dirección general de personas y recursos humanos.

Hay muchas veces que negocios de éxito no tienen por qué ir acompañados de lo que los ortodoxos llamarían un modelo de gestión de empresa ejemplar y admirado. No me toca a mí, ni estoy capacitado para ello, determinar en el panorama empresarial, qué empresas son consideradas como “modelo” de gestión o no. Lo que sí me atrevo a calificar es que desde luego lo que sí deben ser las organizaciones es coherentes. Como decía Kenichi Ohmae “Una organización es la sombra de quien la dirige”. Las empresas de titularidad familiar que no familiares, que además son empresas – como diría un colega y buen amigo- “de autor” tienen las virtudes y deficiencias de sus creadores mientras estos vivan.
La empresa Grupo Leche Pascual, indudablemente ha tenido grandes logros en sus 30 años de historia, y evidentemente sonoros fracasos aunque seguramente poniendo en la balanza el resultado, sea positivo; por lo que habrá que felicitar su empeño, tesón y pundonor para conseguirlo, pero seguramente se han perdido grandes oportunidades de haberlo hecho mejor y lo que es más importante de mejorar en el futuro.

Es indudable que la “dirección de personas” en la organización, no ha sido un capítulo donde esta empresa haya brillado especialmente, más bien al contrario, es uno de los paradigmas del entorno empresarial español de la gestión personalista y autocrática. Hay que decir que esto en sí no es malo, pero lo que no se puede es pretender dar una imagen de que los empleados son y han sido lo más importante de esta organización, y en este caso da igual de qué nivel estemos hablando, y que después la realidad sea bien distinta.

Los discursos y las intenciones –verdaderas o fingidas- están muy bien pero es absolutamente necesario refrendarlos con hechos y ejemplos.

El futuro de las organizaciones en países maduros y en sectores también maduros sólo puede pasar por un compromiso mayor de todos los empleados que componen la organización y no por un vaivén interminable de personas con los intereses más dispares transitando por una organización. Hoy día es absolutamente imprescindible la continuidad en un proyecto y la estabilidad de los directivos para poder llevar a cabo una estrategia empresarial.

Lo que más desmotiva a un directivo o a cualquier otro empleado, además del miedo, es la incertidumbre –no del mercado- sino de los criterios por los que es evaluado, medido, recompensado o castigado, siendo en los directivos todavía más grave porque éstos acaban transmitiendo esta desmotivación a sus respectivos equipos.

Para terminar me gustaría hacer unas breves matizaciones al artículo publicado, más allá de que las razones por las que cada uno deja o le hacen dejar una organización, que de todo hay. Al final, poco importa quién toma en primer lugar la decisión, lo que sí es cierto es que cuando un directivo que ha sido fichado del mercado con un bagaje profesional muy reconocido con anterioridad ( por la empresa han pasado muchos directivos de primer nivel) y refrendado con posterioridad en otras compañías después de su paso por la empresa, abandona un proyecto como Grupo Leche Pascual lo hace en la mayoría de los casos desmotivado, en mayor o menor medida, por la frustración y discrepancia entre lo que suponía como reto al inicio y lo que después se puede llevar a cabo en el día a día de la organización.

Al final, en este tipo de organizaciones lo que sucede es que gusta la música que otras organizaciones tocan con respecto al modelo de gestión, pero se hace muy duro y muy largo tener que empezar por aprender solfeo. Les deseo que sigan con su modelo de empresa y que tengan muchos éxitos pero les pido por su bien y el de muchos profesionales que sean coherentes con ello. No pasa nada por gestionar de una forma heterodoxa siempre y cuando ello no conlleve la transgresión de normas legales o éticas en los negocios.

Jorge Cagigas Villalba
Socio Epicteles
Ex-Director General de Personas y Recursos Humanos del Grupo Leche Pascual

2005-11-08T20:48:00.000+01:00

Los Foros Dopp-AEDIPE se ponen en marcha con la intervención del Director General de RR.HH. de Telefónica España, Plácido Fajardo.

Placido Fajardo habló sobre las ACTITUDES DIRECTIVAS, en el primer Foro Dopp-Aedipe, cuyo objetivo es la reflexión y el encuentro de profesionales de los Recursos Humanos para tratar temas de actualidad e influencia en las organizaciones.

Madrid, 30 de Septiembre.-

Los Foros Dopp-Aedipe, de periodicidad mensual, arrancaron el pasado día 28 de septiembre, con la presencia de Placido Fajardo, Director General de RR-HH de Telefónica España, quien destacó la importancia del compromiso en la organización, como valor estratégico. En este sentido, afirmó que actualmente este compromiso ha disminuido, traduciéndose en una clara reducción del rendimiento de los trabajadores y los resultados empresariales. Estas conclusiones están refutadas por estadísticas realizadas en distintos países europeos, sobre el nivel de compromiso de los empleados con las organizaciones, las cuales demuestran que el nivel de compromiso supone un impacto importante en la organización, aseguró.

Fajardo presentó y analizó de forma práctica una serie de aspectos que deben ser tenidos en cuenta, en el momento de hablar o desarrollar actitudes en nuestros directivos. Éstos tienen que transmitir, según el responsable de RR.HH de Telefónica España, respeto, transparencia, sinceridad y claridad, con una actitud confiada hacia los demás. En el transcurso del Foro Dopp-Aedipe, también se destacó la importancia y responsabilidad de los directivos a la hora de comunicar, con sentido constructivo, siendo equitativos, positivos y con actitud de servicio. En este sentido, se reflexionó sobre la trascendencia que supone poseer una amplia visión emprendedora, ya que mientras más esperamos de un colaborador, más obtenemos de éste.

La cuestión de la credibilidad en el día a día, fue otro de los aspectos interesante que se trataron, coincidiendo los asistentes en la idea de que se gana mucho a lo largo de los años, pero se puede perder la credibilidad en un minuto.

Plácido Fajardo concluyó señalando la magnitud de ser ejemplares en la dirección, aseverando que no es posible ser ejemplar en la empresa, si no se es ejemplar en la vida.

En el turno de intervenciones salieron ideas como la importancia de combinar esta serie de actitudes, con un equilibrio en la presión y la ansiedad del día a día, manteniendo la coherencia e intentando aportar a los colaboradores y al equipo una formación vivencial, sin olvidar la rentabilidad en la gestión.

A la apertura de los Foros, celebrada en la sede de Dopp Consultores en Madrid, asistieron entre otros, Antonio Barba, Presidente de la Asociación de Directores de Personal (Aedipe); José Ramón Bécares, Socio-Director de Dopp; Jesús Correas, Director de Dopp Consultores en Madrid; y, los Directores de Recursos Humanos de ABB, José Vera; de Unilever, Guillermo Tena; de Caja Segovia, Olegario Olayo; de Ocaso, Miguel Alamillo; así como, el Presidente del Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras, Francisco Segrelles.

Dopp Consultores cuenta con más de 43 años de experiencia en el área de recursos humanos y ocupa un lugar de liderazgo entre las firmas de consultoría, dentro del sector de capital cien por cien español. La empresa cuenta con un equipo de más de 80 profesionales, cuyo grado de formación y conocimiento de las peculiaridades de los distintos sectores de la actividad económica, aportan el complemento necesario para dar el mayor valor añadido a los clientes.

El director general de RR.HH. Telefónica España Plácido Fajardo en el Primer Foro Dopp.

Nuestro primer invitado, Plácido Fajardo, junto a José Ramón Bécares, socio director de Dopp Consultores.

De izquierda a derecha: Directores de RR.HH. de Unilever (Guillermo Tena), de ABB (José Vera) y de Ocaso (Miguel Alamillo).

Antonio Barba, Presidente de AEDIPE.

José Ramón Bécares, socio director de Dopp Consultores.

De izquierda a derecha: Olegario Olayo de Caja Segovia. Francisco Segrelles, presidente de Gref y Jorge Cajigas de AEDIPE.

En primer plano Jesús Correas, director de Dopp Consultores en Madrid.

En primer plano a la izquierda Tomás Pereda, directivo de Recursos Humanos

FORO RECURSOS HUMANOS 26 OCT 2005

2005-10-27T17:22:00.001+02:00

PREMIOS EXPANSION Y EMPLEO

2005-10-14T13:12:00.000+02:00

PREPARADOS, LISTOS...... (EXEC. EXCEL JUN 2005

2005-10-14T00:37:00.001+02:00

PREPARADOS……, LISTOS ………., YA……..

Formación, Adiestramiento y Entrenamiento

Asistimos en este momento a una guerra por el talento, la realidad es que en algunos países ya se está produciendo un fenómeno que empieza a ser habitual y es que proyectos empresariales bien sean nuevas empresas o líneas de negocio, no puedan ser puestas en marcha, no por escasez de recursos financieros sino de personas capacitadas que lo lleven a buen término.

En este entorno, las organizaciones están elaborando un discurso en el que uno de los objetivos es “atraer y retener el talento”, ninguno de los dos verbos me parecen afortunados, ya que su significado es discutible y dista mucho del concepto de motivación, que a mi entender sería más aplicable. “Retener” es un verbo que denota un cierto sentido de obstaculización e impedimento a quien desea voluntariamente marcharse. En cuanto a “Atraer”, parece que el objetivo es captar la atención de alguien por métodos poco naturales o forzados.
Seguramente la traducción directa del inglés está desvirtuando el significado real. Llegados a este punto, una de las clásicas “armas” que las organizaciones creen poseer para “retener” es la formación.

La formación va a capacitar a los empleados para asumir nuevas responsabilidades y les va a hacer sentirse “deudores” de la organización. Esta situación se genera con cierta asiduidad debido a lo poco habitual que es que los profesionales tengan predisposición al aprendizaje, no me refiero a la formación más o menos reglada, sino a las enormes oportunidades que nos brinda el entorno para aprender (networking, participación en foros, involucración en proyectos, etc…) y que pocas veces o nunca utilizamos.

Las empresas entre sus parámetros de medición de la gestión suelen tener incluido el número de horas de formación por empleado, siendo éste un dato importante, no es menos cierto que es a todas luces insuficiente. Hay que segmentar las diferentes áreas de la formación: técnica, idiomas, competencias, habilidades, valores, etc., y profundizar más en los datos cualitativos.

Una de las áreas antes mencionadas donde las empresas observan menos cambios, es en las habilidades directivas, parece que a pesar de los cursos nada cambia, se repiten los mismos cursos a las mismas personas y no se aprecian mejoras sustanciales. ¿Qué es lo que sucede?

Me voy a permitir realizar un paralelismo entre el deporte y más en concreto el atletismo- aunque sería aplicable a cualquier práctica deportiva- y la formación en habilidades directivas.

A mi entender existen tres fases, que son con las que he subtitulado el artículo, y que son esenciales para conseguir un resultado eficaz: Formación , Adiestramiento y Entrenamiento.

Vamos a abordar cada una de ellas de forma separada teniendo en cuenta que se trata de un proceso continuo.

Formación.- En esta fase inicial, lo que se debe pretender es inculcar los conceptos y la técnica que se ha de aplicar. En el caso del atletismo y poniendo el ejemplo la modalidad del salto de longitud, consistiría en la explicación de las características de la pista, el metraje, la técnica de salto, etc. Sería en el caso de las habilidades directivas, la formación académica y el transmitir los conocimientos referentes a cada una de dichas habilidades. Esta fase es en la que la mayoría de las organizaciones invierten todos o casi todos los recursos. Cubriendo exclusivamente esta fase, no podríamos enviar a nadie a la alta competición, los riesgos de lesión, de fracasar o de realizar un pobre papel serían muy altos, incluso con unas cualidades físicas innatas sobresalientes. Esto es lo que acostumbra a suceder en las organizaciones, explicamos e insistimos en los conceptos y en las teorías y consideramos que con esto ya podemos enviar a nuestros managers a la dura competición diaria de ser unos buenos jefes.

Adiestramiento.- Esta palabra, que ha sido denostada por sus connotaciones de uso en animales, entiendo que es la más adecuada para denominar a la fase intermedia del proceso de desarrollo de las habilidades directivas. Siguiendo con el ejemplo que antes mencionábamos del salto de longitud, sería la fase en la que los atletas se ejercitan en los gimnasios o campos de entrenamiento practicando cada uno de los apartados, la carrera en la pista con los pasos medidos e iguales, el talonamiento para que el salto coincida exactamente con la tabla de salto (plastilina), y los movimientos de brazos, piernas y tronco durante el salto, y por último la caída.
Son innumerables las veces que cada una de estas etapas se repiten para llegar a conseguir el grado de ejecución deseado. Esta fase de adiestramiento en el desarrollo de las habilidades directivas es habitualmente muy poco tenida en cuenta, con lo que solemos encontrarnos con organizaciones, tal y como hemos comentado anteriormente, que utilizan cuantiosos recursos económicos en formación con un resultado escaso. Bien es cierto, en honor a la verdad, que algunas prácticas que hoy se utilizan (coaching, mentoring) están paliando en cierta medida esta carencia. Parece claro que una vez terminada esta etapa nuestros atletas serían capaces de competir pero les faltaría la coordinación para poder ejecutar un salto completo válido y por lo tanto las probabilidades de éxito serían prácticamente nulas.

Entrenamiento.- La última etapa y definitiva, ya en la pista de entrenamiento, es realizar el salto y proceder a la mejora en la coordinación de las diferentes fases que se han ido practicando de forma separada. Es así como ante la atenta mirada del entrenador se van depurando los errores y deficiencias que se observan. La confianza después de un trabajo de preparación técnico y físico adecuado será muy alta, y poco a poco se verá que los saltos adquieren una consistencia y que se está preparado para competir. En nuestras organizaciones la atenta mirada de nuestro entrenador (jefe) no suele estar pendiente de ayudarnos a rectificar sino más bien a recriminar lo que no hacemos bien, muchas veces obviando la explicación de cómo podemos mejorar. Los “coach” y mentores son una buena ayuda en algunos de estos procesos pero quien debe asumir este rol y ser nuestro entrenador es nuestro propio jefe.

La competición y la vida real: Una vez llegados a este momento, parece claro que nuestros atletas están perfectamente preparados para triunfar en una competición. Los atletas se plantean la alta competición como una oportunidad para triunfar, pero saben que pueden fallar y que lo más importante es crecer con las victorias y aprender con los errores. Un/a atleta puede realizar 5 saltos nulos y con un solo salto válido obtener la victoria, pero la realidad nos muestra que los atletas victoriosos normalmente realizan una prueba muy consistente con varios saltos muy buenos.

Aparte lo anteriormente comentado, durante la competición el entrenador y su atleta revisan después de cada salto lo que ha ido bien y lo que se debe modificar. Son muy elocuentes las miradas del atleta después de cada salto esperando las señas de su entrenador en un código de complicidad indescifrable para el resto de los asistentes.
Cuán diferente de muchos de los comportamientos de nuestros entrenadores en el mundo de la empresa.

La deportividad es otro de los elementos claves, no siempre se puede ganar y conviene ser humilde, autocrítico y deportivo en la derrota, esto será un pasaporte claro a futuros éxitos.

No hemos abordado la motivación, que pasa por ser esencial en los resultados, y que explica que después de un magnífico resultado, al día siguiente y sin haber cambiado ningún parámetro del estado físico los resultados sean pésimos.

Si para un atleta es complicado el dominio de una técnica, vamos a asumir que igual de difícil es para un directivo mejorar en una de las habilidades directivas.

Añadiendo una dificultad adicional en el escenario, los directivos necesitan además dominar un compendio de habilidades directivas, es decir, volviendo al ejemplo que hemos estado utilizando, quizás lo más parecido fuera un decatleta, el decatleta es el deportista más completo, pero por contra no es el mejor atleta en ninguna de las diez especialidades que componen la prueba. Hay algunas en las que sus marcas son aceptables y otras que quizás son más mediocres. Incluso sucede que los entrenamientos y la configuración muscular hace que unas disciplinas limiten a otras (lanzamiento de peso vs velocidad). En las habilidades directivas ocurre exactamente lo mismo, hay algunas de ellas que limitan el desarrollo de otras haciendo que haya que buscar un buen nivel en todas, a sabiendas de que no será posible un desarrollo óptimo de todas, exigiendo eso sí un desarrollo (formación, adiestramiento y entrenamiento) continuo.

Hay, ya para concluir, un aspecto en el que las organizaciones deberían avanzar, y es diferenciar claramente entre error y fracaso.

Los directivos viven en un entorno en el que cualquier equivocación o error es considerado como un fracaso. Las empresas deberían encontrar un sistema para recompensar los errores que son fruto de decisiones, en las que se podría defender que fue tomada con criterio y sentido común y que por lo tanto merecía la pena esa decisión. Si eso sucediera las personas asumirían muchos más riesgos y los resultados de las organizaciones serían sin duda mucho mejores, el efecto paralizante del “miedo a equivocarse” es tan grande que muchas organizaciones son incapaces de moverse de los parámetros previamente establecidos y por tanto languideciendo lentamente. Para un atleta siempre un mal salto es un aprendizaje para el próximo.

Aquellas organizaciones que sean capaces de materializar y entender que la adquisición y mejora de las habilidades directivas es un proceso de continuo aprendizaje y provean de las herramientas en los tres apartados a sus directivos podrán realizar una transformación diferencial de sus organizaciones, que redundarán en sus resultados.

De la misma manera que un atleta no se improvisa en un día, un directivo tampoco, démonos la oportunidad y el tiempo necesario para hacer que los resultados lleguen.

¿CALBAGAMOS ADECUADAMENTE? (no publicado)

2005-10-14T00:35:00.000+02:00

¿CABALGAMOS ADECUADAMENTE? (Jorge Cagigas)

En primer lugar, quiero agradecer los comentarios y críticas a mi artículo "ladran luego cabalgamos". Sin ellos una parte de éste que escribo no hubiera sido posible; asimismo todo proceso de análisis debe conllevar una dosis de autocrítica importante. Una vez que tenemos claro que cabalgamos, la pregunta parece obvia ¿cabalgamos adecuadamente? , es decir, al paso adecuado (trote, galope), ¿en la dirección correcta?, ¿con la silla pertinente?, ¿en el caballo correcto y bien pertrechado?, etc., así pues vamos a enumerar alguno de estos factores que debemos enfatizar para asegurarnos que nuestra cabalgada es adecuada, y no solo fijarnos en el hecho de que los ladridos puedan estar más o menos justificados:

1.- Falta de convencimiento de los profesionales de recursos humanos en la función que desempeñan.- Muchas veces los profesionales de la gestión de personas no estamos -voy a utilizar el “plural de modestia” porque seguro que algunas de estas carencias me son, me han sido, o me serán aplicables- ni convencidos ni ilusionados con nuestro trabajo, y no poseemos la vocación que exige una responsabilidad tan contradictoria y paradójica. Muchos de nosotros estamos en la función o llegamos a ella por casualidad o causalidad (como había que cubrir el puesto colocaron al que la organización tenía más a mano). Como dice un buen amigo mío “ser Director de Recursos Humanos o es muy fácil o imposible”. Si no tienes un convencimiento sobre las bondades de trabajar en este departamento siempre estarás pensando en lo que pudo ser y no fue. El entusiasmo y la ilusión por lo que uno realiza nos capacitan para superar las frustraciones y reveses que la profesión nos depara prácticamente día a día. Todos los días tenemos magníficas oportunidades para cambiar nuestro entorno de trabajo y hacerlo mejor, lo cual redundará en los resultados de la compañía. Intentemos contagiar de ese espíritu al resto de nuestros compañeros en las empresas; ahora bien si no estamos convencidos ¿Cómo vamos a transmitirlo con suficiente fuerza y energía?

2.- Las herramientas no lo son todo.- Al salir del oscurantismo en que vivíamos en nuestras tristes y lúgubres oficinas en las que se elaboraba la nómina, se contrataba y despedía, y en el mejor de los casos se salía de ellas para la negociación de convenios o expedientes, por cierto todo confidencial, perdón: más que confidencial, “secreto”, y pasar después a un entorno diferente lleno de luces, nos hemos dejado deslumbrar en ocasiones por este mundo luminoso de las herramientas de gestión de personas. Estoy plenamente convencido de que la mayoría de las herramientas que están a nuestra disposición son una magnífica oportunidad para gestionar mejor las organizaciones, pero debemos saber aplicarlas adecuadamente y a su debido tiempo. Ritmo y tempo son dos cualidades que muchas veces no hemos practicado. Por poner un ejemplo deportivo como es el golf, ya puede uno poseer los mejores palos, zapatos, bolas (herramientas), el mejor campo de juego (organización), haber leído los mejores libros y haber visto jugar a los mejores jugadores (recursos), pero a pesar de todo si a la hora de realizar el swing no lo hace al ritmo adecuado lo más probable es que la bola no vaya al lugar que hemos visualizado, suponiendo que la hayamos impactado. El objetivo es enviar la bola a la distancia correcta y en la dirección adecuada, no golpear la bola lo más fuerte posible. Las herramientas de gestión de personas no son un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar el objetivo.

3.- Insuficiente implicación en el negocio.- Este quizás sea uno de los temas más recurrentes y usados. Es cierto que en el pasado y por la estructura socio económica de nuestro tejido empresarial los profesionales de recursos humanos han pasado de estar muy cerca de los centros de producción a alejarse de los mismos. No es menos cierto que para tener una visión estratégica del negocio hay que tener una perspectiva más global. Este hecho en algún momento ha podido ser percibido por nuestros clientes internos y jefes como un alejamiento del negocio. Me gustaría, no obstante lo anterior, detenerme un poquito en una muy manida frase que afirma: “los profesionales de recursos humanos no entendemos del negocio”. Supongo que a un director de un hospital no se le exige que sepa todos los detalles de cada una de las intervenciones quirúrgicas de las diferentes especialidades, sino saber cuál es el flujo y los procesos para organizar adecuadamente todas las áreas implicadas en el funcionamiento del hospital. De la misma manera entiendo que a los responsables de recursos humanos se les debe pedir, más bien diría exigir, que conozcan los flujos del negocio y los procesos para poder en todo momento proveer soluciones adecuadas a las necesidades del mismo. Debemos luchar porque nuestra implicación en el negocio sea máxima, pues de esta manera además de lo dicho anteriormente ganaremos credibilidad. La oportunidad está ahí, y sólo depende de nosotros el aprovecharla. En los últimos años hemos visto a muchos consejeros delegados y primeros ejecutivos de las primeras empresas españolas que desde luego no conocían el negocio y seguramente al principio tampoco entendían el mismo, y no por ello no están gestionando adecuadamente sus organizaciones.

4.- Humanismo y Negocio.-Es posible que en este entorno tan cambiante y pendular hayamos pasado demasiado deprisa de la función ejecutora e impasible a ser los humanistas, buenos samaritanos, bondadosos y defensores de causas perdidas (al menos esa puede ser la percepción de muchos de nuestros compañeros en las empresas). Quizás en esta evolución hemos transitado tan deprisa que no nos hemos parado a pensar si realmente es eso lo que las organizaciones necesitan, o por el contrario la transición debería ser realizada a un ritmo más digerible. Desde luego no me refiero en ningún caso a los principios que deben regir la función sino a nuestra propia transición como función. No debemos olvidar que ha de existir una armonía entre los objetivos de negocio y los objetivos de las personas, y que ésta no es fácil de conseguir. Los profesionales de recursos humanos, entre otros, tenemos la responsabilidad de lograr dicho equilibrio en el que los dos objetivos mencionados tienen la misma importancia. Ambos objetivos son inseparables e ineludibles para la subsistencia de la empresa como institución.

5.- “Efecto Calimero”.- Por último, me gustaría terminar con lo que denomino el “efecto Calimero” , aquel pollito de los dibujos animados que no paraba de repetir en cada momento: “nadie me comprende” ,“nadie me entiende”,“nadie me quiere”; este victimismo excesivo que a veces nos invade puede llegar a paralizarnos. Nuestra labor tiene grandes momentos y otros muchos que no lo son tanto. A veces en las organizaciones cuando se produce el hecho de que nadie nos entiende, quizás sea bueno que nos preguntemos el por qué de esta situación, y pensar que quizás hay algunas posiciones por nuestra parte que no son comprendidas, y que deberíamos modificar para ser entendidas y entendidos. El mejor fruto que podemos entregar a las organizaciones es precisamente compartir la necesidad de la función y que nuestros clientes internos sean nuestros mejores valedores.

Si logramos abordar estos aspectos desde una postura entusiasta al tiempo que realista y humilde, seguro que conseguimos la eliminación o atenuación de algunos ladridos o por lo menos podremos empezar a escuchar unos ladridos tan armónicos que nos parecerán una bella canción canina.

LA INFLUENCIA DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA

2005-10-13T22:50:00.000+02:00

LA REVOLUCIÓN DE LOS VALORES: LA INFLUENCIA DECISIVA DE LOS CODIGOS DE CONDUCTA

Por José Antonio Lavado y Jorge Cagigas

INTRODUCCIÓN

Seguramente es necesario explicar como preámbulo el por qué del título “La revolución de los valores”. Estamos observando en las empresas en España algunos fenómenos que claramente van a determinar cambios profundos en el futuro: una traslación de la “mano de obra” a trabajos de servicios y otras actividades del sector terciario en detrimento de los sectores manufactureros y primarios, en esto también convergeremos con Europa; una caída demográfica histórica que va a hacer que las personas cualificadas nacionales escaseen; como consecuencia de esto una mayor individualización de las relaciones laborales provocada por la desaparición de los grandes conglomerados de empleadores (diversificación de negocios, tecnologías que reducen drásticamente el número de personas, “outsourcing”, teletrabajo, etc..); esto hace que las reivindicaciones colectivas clásicas de salarios, y jornadas dejen paso a otras más relacionadas con aspectos “más sofisticados” como medio ambiente y condiciones de trabajo, satisfacción de los empleados (motivación, “mobbing”, equilibrio vida personal/profesional); retorno a la sociedad desde las empresas de parte de sus beneficios (fundaciones, apoyo a ONGs, involucración y apoyo a las instituciones).

Es en este entorno donde las Compañías a través de este cambio sociológico van a tener que gestionar su desarrollo y es así que cobrará cada vez más importancia las prácticas de los códigos de conducta que van a suponer un paso decidido en el empuje hacia el compromiso y la transparencia de las empresas hacia un entorno más humano y equilibrado dentro de las mismas.

En otro orden de cosas y entrando ya más en el fondo del artículo, es evidente que, desde hace más de 25 años, hemos observado un gran cambio en las relaciones laborales y en la transferencia de conductas de las empresas multinacionales del mundo anglosajón, preferentemente americanas y británicas, a sus filiales españolas.

En los últimos años está siendo habitual la expansión fuera de nuestras fronteras de nuestras empresas nacionales, bien es cierto que todavía de una forma tímida y muy parcial, ya que la mayor expansión se ha producido en el centro y el sur de América. Observamos no obstante un incremento hacia Asia y el norte de África de algunos sectores fundamentalmente manufactureros o productivos; por otro lado está la inmigración con la afluencia de cada vez mayor número de extranjeros que vienen a asentarse con sus familias, en clara contraposición con los típicos expatriados que aterrizaban en España en un período que normalmente no excedía de tres o cuatro años.

Al hilo del movimiento anteriormente mencionado, las compañías multinacionales preferentemente las anglosajonas han trasladado todas sus políticas a sus subsidiarias / filiales en el resto de los países incluyendo en ellos a España.

No es el objeto de este artículo valorar las dificultades de aplicación que se han producido en este proceso y que han sido numerosas, sino más bien desarrollar unas pautas para las compañías españolas y evitar así alguna de esta dificultades.

Un elemento diferenciador importante es el impacto de las leyes en la cultura de los pueblos. El mundo anglosajón es una sociedad regulada y basada por el “Common Law”, que desarrolla las leyes a partir de casos concretos que van sucediendo, mientras que en los países herederos de las leyes de la antigua Roma, la conceptualización de las leyes tiene carácter genérico para después ser aplicado al caso concreto, con lo que se crean los códigos y leyes de carácter genérico. Esto como luego se verá tiene su importancia a la hora de hablar de la implantación de los códigos éticos en las empresas.

Unos ejemplos del impacto que esto tiene en el día a día son las instrucciones que en determinadas actividades sociales podemos encontrarnos y que relatamos a continuación; los manuales de instrucciones de cualquier aparato en los Estados Unidos deben explicitar cuestiones que aquí nos pueden parecer cómicas o de perogrullo, “ no se pueden introducir animales domésticos en un microondas”, ríanse pero una ciudadana reclamó por que su gato había fallecido tras meterlo en el microondas, y recibió una indemnización millonaria porque las instrucciones del fabricante no incluían explícitamente este aviso.

Centrándonos en las empresas y en su buen gobierno, uno de los ejemplos que recientemente está dando más que hablar es el de los consejeros independientes. Numerosos estudios han incidido en la falta de participación activa y por tanto de control de los citados consejeros en las sociedades que como consecuencia de cotizar en el mercado público siguen las recomendaciones del código Olivencia, así es que ya el propio nombre de “independiente” es cuestionable, ya que la independencia es difícil cuando los vínculos son estrechos con la presidencia, si realmente se quiere un mayor control quizás sea necesario enfocar las funciones de los citados consejeros y sus vinculaciones con la presidencia; asimismo quizás el nivel de desarrollo de las compañías y de la participación activa de los accionistas particulares todavía impide el buen control de las compañías con lo que tenemos una situación en la que en apariencia se posee un cierto control pero en la realidad la situación es cuando menos muy alejada de un equilibrio de fuerzas.

Otro paso que entendemos de avance en el proceso, es el denominado “Código de Gobierno para la Empresa Sostenible”. Como puntos más destacados a resaltar son la ampliación del concepto de “Shareholders” por el de “Stakeholders” a la hora de regular la ética y la conducta. En el primer caso quedan incluidos solamente los accionistas mientras que en el segundo son también parte vital y activa del proceso los empleados, los socios estratégicos, los clientes, proveedores, instituciones financieras, la administración, creadores de opinión y conocimiento y las comunidades locales. Como consecuencia de este primer paso es obvio que las materias que deben formar parte de los Códigos de Conducta han sido ampliados exponencialmente y las consecuencias son, en algunos aspectos en el gobierno de las empresas, diríamos que impredecibles.

Centrándonos en lo referente a los códigos de ética o conducta en las organizaciones estos deben tratar de cubrir aquellos aspectos que sean claves para los negocios.

Los códigos de conducta deben ser la consecuencia y estar fundamentados en los valores y principios que soporten y apoyen la misión de la compañía.

Valores comunes son, entre otros:

- Integridad
- Honradez
- Imparcialidad
- Transparencia
- Entorno social y medioambiental
- Respeto
- Igualdad/Equidad
- Liderazgo
- Etc...

Estos valores serán los que tengamos que desarrollar a través de las conductas asociadas a cada uno de ellos.

Qué materias o aspectos deberían ser susceptibles de ser incluidos en el código de conducta:

En la práctica deberemos distinguir aquellas cuestiones que van a ser o bien deben ser incluidas en el código y aquellas que serán apoyadas o reguladas por políticas. Entendemos que como objetivo deberían ser reguladas todas aquellas que tengan que ver con las inter-relaciones que se producen entre los diferentes “stakeholders”. Por otro lado y dado que en la mayoría de los casos tanto en la fase de desarrollo e implantación como en el posterior seguimiento muchas de estas prácticas van a estar relacionadas con personas de la Compañía el papel del Departamento de Recursos Humanos o Dirección de Personas debería tener un papel muy activo en todo el proceso y ser el facilitador del mismo.

DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS. LA FASE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS, A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE INTEGRIDAD
Hasta ahora, tan solo un reducido número líderes y directivos de empresas importantes era consciente de la importancia de elaborar un código ético de conducta para sus empresas y organizaciones. Incluso una parte de estos lo consideraban como un artículo de lujo que quedaba bien “llevarlo puesto” de cara a la galería, de puertas hacia afuera, para vender una imagen ante los diferentes agentes sociales y de la comunidad de negocios, pero sin preocuparse excesivamente de realizar una verdadera implantación en sus prácticas y procedimientos habituales, ni de difundirlo entre todos los hombres y mujeres que conforman el equipo humano de la empresa.
Sin embargo, a pesar de que la ética en los negocios existe como una disciplina de gestión desde los años 70 a partir de los debates en torno a la globalización y la responsabilidad empresarial, y a pesar de que el 90% de las escuelas de negocios imparten programas relativos al comportamiento ético y los principios del buen gobierno, para la gran mayoría de empresas aún sigue siendo algo irrelevante, envuelto en una serie de mitos que convierten esta disciplina, en el mejor de los casos, en un ejercicio de relaciones públicas con pocas intenciones de cumplir las habituales promesas de integridad, respeto, transparencia y solidaridad con la que se acostumbran a “rellenar” unos folios de supuesta identidad corporativa.
Afortunadamente, las graves consecuencias empresariales acaecidas en el entorno de los negocios – económicas, sociales y políticas- derivadas de comportamientos no éticos están haciendo que los códigos de conducta y de buen gobierno ocupen un espacio cada día más importante en los consejos de administración y en las reuniones de los comités de dirección de las empresas, donde se está aprendiendo que las prácticas de buen gobierno y comportamiento son una garantía de estabilidad, de supervivencia a largo plazo y de crecimiento sostenible en el tiempo.
Ello supone la superación de la creencia clásica de que la ética estaba reñida con los negocios, para transformarse en un profundo convencimiento de que valores éticos como la integridad, la transparencia o la responsabilidad social son el verdadero garante de los ingresos, de los beneficios, del control de costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, del uso eficiente de los recursos, de la reputación de marca, de la creación de riqueza, en definitiva de la propia supervivencia de una empresa.
Estamos entrando, por tanto, en un proceso de aceleración para transformar todos aquellos valores éticos que se afirman defender en códigos de conducta y en acciones concretas de comunicación y de formación, encaminados a conseguir un alto nivel de integridad en los comportamientos de los empleados y una verdadera coherencia entre el “código” y la “conducta”.
Para ejecutar este proceso de transformación están proliferando los denominados “programas de integridad” que constan básicamente de tres apartados: un código de conducta, un sistema de comunicación y formación y un procedimiento de asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
El código de conducta de una empresa es un documento en el que se encuentran especificados los comportamientos que se esperan de sus empleados, así como aquellas conductas que no pueden ser permitidas, representando los estándares de comportamiento que contribuyen a que la organización cumpla con sus objetivos de forma eficiente y eficaz.
La función del sistema de comunicación y formación es la de dar a conocer el código entre todos los miembros de la empresa y capacitarles para que lo interpreten y apliquen adecuadamente.
Por su parte, el procedimiento que se diseñe de asesoramiento y vigilancia tiene como fin, por una parte, verificar y auxiliar el cumplimiento del código ayudando a resolver dudas y, por otra, definir cuando se ha desobedecido el código y, en su caso, las sanciones que se deberán aplicar.
Para conseguir una verdadera implantación de un “programa de integridad” se deben aplicar una serie de criterios y seguir unos determinados pasos que, a nuestro modo de entender, son claves y que recogemos a continuación.
Los criterios básicos para elaborar e implantar un programa de integridad se pueden resumir en cinco: liderazgo y visión a largo plazo, participación, coherencia, singularidad y aplicabilidad.
Liderazgo y visión a largo plazo
Uno de los elementos más importantes en la elaboración e implantación de un programa de integridad es el interés, liderazgo y ejemplo que ofrezcan los directivos de la organización. A lo largo de todo el proceso, ellos deben ser los responsables de llevar la iniciativa en la elaboración del código y de impulsar su implantación y las acciones de seguimiento del mismo. Se pueden presentar argumentos convincentes para poner un marcha un código de conducta, pero si las palabras no van acompañadas con hechos y no se predica con el ejemplo –el comportamiento se contagia- todas las energías que se inviertan serán inútiles. Por supuesto, dicho liderazgo deberá estar orientado a la creación de valor en el largo plazo.
Participación
La participación es un elemento consustancial asociado al éxito de la implantación de un código de conducta. Según algunos estudios consultados, la gran mayoría de códigos de conducta en España -el 80%- son elaborados por la alta dirección, mientras que los directivos y empleados aportaron sus sugerencias en un 12% de los casos. Tan solo el 5% se elaboraron con una amplia participación de los empleados. Eso sí, en el 20% de los casos participaron profesionales expertos independientes en la redacción del código. Se consigue una implantación más efectiva en la medida en que se hace participar a empleados de los diversos niveles y áreas funcionales de la empresa.
La participación presupone comunicación y no mera información. Con la gestión adecuada de la participación y la comunicación la alta dirección está manifestando un compromiso con los empleados en primer lugar, y con todas las partes implicadas en general, que se convierte en la generación de un alto nivel de consciencia y de responsabilidad colectiva y que se transforma en un hábito cotidiano de petición constructiva de coherencia mutua entre lo que se dice defender y lo que realmente se defiende con los hechos.
Coherencia
El contenido del código debe ser percibido por parte de todos los empleados como algo coherente con las actividades empresariales que la compañía realiza de cara al exterior y consistente con las prácticas habituales de gestión de recursos humanos, por lo que de puertas adentro se refiere. La coherencia es el pilar sobre el que se construye la confianza y la credibilidad, dos condiciones con las que tiene que contar la alta dirección y toda la cadena de mando de la organización para que el programa que se desea implantar sea creíble y, por lo tanto, aplicable; una empresa que declara tener valores ambientales y realiza actividades contaminantes no tiene credibilidad para implantar un código de conducta.
Singularidad
Cada organización debe tener su propio código de conducta, único, específico y adecuado a sus integrantes y congruente con sus actividades y fines. El código debe poner énfasis en los asuntos y problemas específicos de la empresa concreta, en la forma de prevenirlos y en las posibles soluciones.
Aplicabilidad
Para que no se convierta en papel mojado olvidado en un estante, el código de conducta debe contemplar mecanismos que aseguren su efectiva aplicación, llegando a todas y cada una de las personas de la compañía; en definitiva todas las personas son responsables de su comportamiento. El éxito de los objetivos de una empresa se halla en la aportación de cada individuo al fin colectivo.
Debe de ser lo suficientemente claro y preciso para que se puedan distinguir las conductas éticas de las que no lo son, y permitir tanto el reconocimiento de los comportamientos excepcionalmente positivos, como la aplicación de la sanción correspondiente en caso de incumplimiento de los preceptos recogidos en el código.
La ejecución del programa de identidad comprende los siguientes 4 pasos que entendemos fundamentales para asegurar su éxito:
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo.
2. Redacción del código de conducta:
 Análisis la empresa: misión, visión, cultura, políticas, procedimientos
 Identificación de las áreas críticas
 Definición de los comportamientos de riesgo
3. Comunicación y formación.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento.

1. Definición de una estructura de equipos de trabajo
Se constituirá un comité de coordinación del programa que se encargará de conducir todo el proceso, de organizar y coordinar los equipos de trabajo, de elaborar un plan de trabajo y un calendario de ejecución, de redactar una primera versión del código de conducta, de definir las acciones de comunicación y formación y, finalmente de establecer los mecanismos de asesoramiento para resolver dudas y de supervisar el cumplimiento del programa.
Se encargará de constituir una estructura de equipos de trabajo con una muestra amplia de empleados de todas las áreas funcionales y representativa de los diversos niveles de responsabilidad.
Se debe procurar que este comité se conforme de manera transversal para asegurar que contemplan los diversos procedimientos y actividades de la compañía y que representa a los diferentes colectivos de la empresa, incluyendo la representación social de la empresa si procede. Así mismo, es aconsejable la intervención de un experto externo a la empresa que aporte otras visiones, aportaciones de “best practices” y la objetividad e imparcialidad asociada a la no pertenencia a la compañía.
2. Redacción del código de conducta
Antes de iniciar la redacción del código y la puesta en marcha de los equipos de trabajo es necesario analizar la misión, visión y valores de la compañía y situarlos como referencia con la que debe ser congruente la elaboración del código de conducta. Así mismo se recogerán y las políticas, prácticas y procedimientos más importantes y se someterán a un contraste y análisis de consistencia interna con los comportamientos éticos que definitivamente se plasmen en el documento.
El siguiente paso será identificar las áreas críticas propias de cada caso específico. Cada organización encontrará actividades distintas que debe promover, así como conductas que querrán evitar, de acuerdo con su idiosincrasia y prioridades. Sin embargo, en muchas organizaciones coinciden zonas de riesgo, siendo las más frecuentes:
 Manejo de la Información
 Conflicto de intereses
 Uso de recursos materiales y financieros
 Seguridad, salud y medio ambiente
 Relaciones entre los miembros del grupo
 Relaciones con la administración
Una vez identificadas las áreas de riesgo específicas deben identificarse las conductas específicas que se desean evitar. Estás deberán ser observables y evaluables, de acuerdo con los criterios éticos definidos para la compañía; deben ser representativas de la actividad de la empresa, factibles de que ocurran pero que se desean evitar.
Realizados los pasos descritos hasta el momento, el comité de coordinación estará en condiciones de elaborar el primer borrador y de hacer participar al mayor número posible de miembros de la organización para que aporten sugerencias y propuestas. La organización debe definir cuál será el mecanismo y el tipo de consulta que se realice en función de sus características propias, así como establecer el mecanismo de aprobación y adhesión.
Por otra parte, es necesario establecer plazos periódicos para la revisión del código, estando atentos a los cambios sociales y legales. Un código debe de ser un documento vivo susceptible de modificación a la búsqueda del interés colectivo. Un código que se congela es un código muerto.
3. Comunicación y formación
Para que el código de conducta se cumpla es necesario que todos los integrantes de la empresa lo conozcan de manera que sean capaces de interpretarlo en el momento de desarrollar sus actividades diarias o en situaciones nuevas que se puedan presentar. La capacitación puede tomar formas muy diversas que van desde sesiones de información a cursos de formación en los que los asistentes se ven obligados a intervenir en actividades formativas que implican una elección de comportamiento que después es sometido a valoración ética según el código de conducta propio de la empresa en cuestión.
Por otra parte, es recomendable imprimir los detalles del programa de integridad para ser distribuido internamente y a las partes implicadas que proceda externamente.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
Ningún código por completo que sea es capaz de prever todos los escenarios que puedan presentarse, por lo que debe formarse un comité asesor que en caso de duda pueda resolver los problemas que se planteen. Al mismo tiempo, este comité asesor debería encargarse de recibir quedas o denuncias en caso de que alguna persona estuviera violando el código de conducta establecido. En algunos casos, se deben contemplar mecanismos de denuncia anónimos y dispositivos de protección para denunciantes que aseguren que no se verán afectados por la denuncia realizada. También se debería recoger mecanismos de reconocimiento para aquellos que han mostrado algún comportamiento ejemplar y significativo.
LOS RESULTADOS
Las organizaciones que cuentan con códigos de conducta y con programas para su aplicación reducen los riesgos de incurrir en costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, aumentan la reputación de su marca y su capacidad para ser compañías donde las personas desean trabajar y desarrollarse profesionalmente y para mantener a los empleados comprometidos y fuertemente vinculados con la organización.
Cuando la redacción, la elaboración, la comunicación y los programas de formación de un código de conducta se gestiona con el mismo rigor que el resto de actividades empresariales, el código de conducta y los valores que recoge funcionan como un verdadero catalizador y facilitador de la sostenibilidad de la empresa en la que participan todas las partes implicadas.
Los accionistas e inversores e instituciones financieras, actuales y potenciales, que son atraídos por empresas bien gestionadas y gobernadas que protegen sus activos intangibles con políticas y prácticas medioambientales y sociales respetuosas y proactivas.
Los socios estratégicos que buscan alianzas con empresas que consiguen con sus actuaciones transmitir confianza y credibilidad.
Los clientes que en definitiva son los que con sus opciones de compra influyen de manera directa e inmediata en la cuenta de resultados de la empresa.
La administración en todos sus diferentes niveles –internacional, estatal, autonómico y local- por su poder regulador y de compra.
Los creadores de opinión y conocimiento –medios de comunicación, ONGs, universidades, comunidad científica- que ejercen su capacidad de influencia para transformar o mantener la percepción que la sociedad tiene de las actividades de una empresa.
Y, por supuesto, la vertiente de los empleados ya que al compartir con todos ellos valores y objetivos coherentes se sentirán parte implicada en la empresa, y su vinculación irá más allá de la simple relación contractual para contribuir definitivamente con su compromiso e involucración emocional a la consecución de los objetivos de la empresa y, en consecuencia, a la creación persistente de valor.
Para concluir, este es un camino que como vemos diferenciará a las compañías sostenibles y con buenos resultados –auténticas protagonistas de la “revolución de los valores”- de las demás, pero no nos gustaría terminar sin advertir que se trata de un camino cuyo retorno será prácticamente imposible y que conviene medir los progresos y adecuarlos al entorno para no provocar convulsiones en la empresa por no haber podido acompañar la “letra” con los “hechos”.

José Antonio Lavado Jorge Cagigas
Consultor Asociado Senior Director Corporativo Recursos Humanos
Watson Wyatt Dogi International Fabrics, SA

LOS DIRECTIVOS Y LAS FUSIONES

2005-10-13T22:42:00.000+02:00

www.navactiva.com/web/es/amngm/act/resumen/2003/02/21/p7084.jsp

LADRAN, LUEGO CABALGAMOS

2005-10-13T22:36:00.001+02:00

“LADRAN, LUEGO CABALGAMOS” (Jorge Cagigas)

Me viene a la mente este comentario a raíz del artículo titulado "Movida en Recursos Humanos", y sobre todo teniendo en cuenta que nos encontramos celebrando el cuarto centenario del Quijote. En un pasaje de "El Quijote", Cervantes pone en boca del famoso Hidalgo, dirigiéndose éste a Sancho Panza el dicho "ladran, luego cabalgamos", haciendo referencia a que si se mantuvieran inmóviles sobre sus cabalgaduras los perros que les salían a su encuentro no les ladrarían y que si lo estaban haciendo es porque estaban cabalgando. Más allá de las particularidades que cada cambio profesional conlleva y de algunas situaciones producidas durante el año 2.004 y principios del 2.005 que han podido sorprender a la comunidad empresarial y al mundo de los recursos humanos, creo que esta situación viene provocada por diferentes causas que voy a tratar de resumir o concentrar a continuación:

1.- Asunción de rol de directiva/o de los directores de recursos humanos. Este cambio hace indefectiblemente que la mayor implicación en el negocio del responsable de recursos humanos esté más expuesto a las discrepancias y que por ello puedan surgir conflictos y finalmente la separación entre el directivo y la compañía. Esto nos estaría equiparando al resto de los directivos de otras áreas.

2.- Creer, pero no estar convencidos. Muchos primeros ejecutivos manifiestan creer que las personas son el principal activo de la compañía, pero a la hora de asignar recursos para realizar esta transición no son capaces de llevar esta creencia a las últimas consecuencias, demostrando de esta manera su “no convencimiento” y frustrando las iniciativas de los profesionales de la función de recursos humanos y de muchos de sus empleados.

3.- Transformaciones de las organizaciones. Las organizaciones españolas están realizando una profunda transformación, y en este proceso afloran las deficiencias en el área de recursos humanos. Los resultados positivos de las nuevas políticas no son visibles en el corto plazo, sino que muchas de ellas tienen un claro objetivo de sostenibilidad del negocio.

4.- Entorno empresarial español: Nuestro entramado empresarial todavía no se puede considerar muy maduro. Muchos de los profesionales de recursos humanos con una dilatada y existosa experiencia en compañías multinacionales no españolas son fichados – “muchas veces a bombo y platillo” y pocos meses después o bien abandonan la compañía o bien la empresa decide prescindir de ellos con las terribles consecuencias que ello conlleva para todos, empezando por la propia función.

5.- Falta de experiencia directiva y de negocio. De todas maneras aunque es bueno analizar las razones situacionales, no sólo se producen estos cambios por mor de lo anteriormente dicho, es cierto, y lo he comentado en otras ocasiones que necesitamos estar cada vez más involucrados en el negocio, pero no es menos cierto que en los países más avanzados los directivos de recursos humanos están llegando a ocupar las posiciones ejecutivas con cierta asiduidad, cuestión aquí en estos pagos todavía extraña y testimonial.

6.-Mayor relevancia informativa. El hecho de que la función de recursos humanos haya entrado a formar parte en numerosas organizaciones en los comités de dirección y que la participación intelectual de los ocupantes de dicha responsabilidad sea cada vez mayor en los diferentes foros, hace que los vaivenes de la profesión sean más conocidos, y que además los cambios profesionales sea por la causa que fuere sean más notorios y públicos dando una sensación más aparatosa.

7.- Mayor movilidad y oportunidades profesionales. Es evidente que el crecimiento y la movilidad tanto funcional como geográfica van abriendo otras oportunidades a los profesionales de la función que antaño seguramente no existían o simplemente eran ignoradas, ya que el profesional de recursos humanos era la persona que guardaba la historia de la compañía y que por ello parecía estaba a buen recaudo porque era la persona encargada de gestionar las salidas de los demás.

La mayoría de los cambios mencionados están incluidos en alguna o varias de las causas anteriormente enumeradas, si bien algunas de las “salidas” más bien motivadas por el “cómo” que por el “qué”, hayan podido causar una cierta perplejidad, asombro, desconcierto y sorpresa, ya que si la incertidumbre en el puesto de trabajo llega a los supuestos paladines de los derechos de los empleados, el panorama puede tornarse oscuro y sombrío.

En cualquier caso y valorando como muy acertados los comentarios realizados por los consultores de recursos humanos, en los casos que nos ocupan y creo conocer la mayoría con cierto nivel de detalle, estas salidas se producen por cabalgar más que por quedarse quietos y enrocados en los EREs o las relaciones laborales.

Por tanto deberemos seguir cabalgando y aceptar los ladridos; en el fondo la función de recursos humanos tiene mucho de común con el Ingenioso Hidalgo.

IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO

2005-10-13T22:31:00.000+02:00

http://www.cincodias.com/articulo.html?xref=20050326cdsdirpor_1&type=Tes&anchor=cdsdirpor&d_date=20050326

EL PARAPENTE Y LAS PERSONAS

2005-10-13T22:20:00.001+02:00

El parapente y las personas

El vuelo imaginario hacia una nueva dirección de personas puede ser costoso, pero la dedicación de muchos profesionales llevará esta función a buen puerto.

Jorge Cagigas.Patrono de Fundipe.

Al leer el título de esta reflexión, uno puede pensar cuál será la relación entre estos dos asuntos. Aquellos que me conocen, y han compartido conmigo algún tiempo libre, han podido comprobar que cada vez que he visto a alguien surcando los cielos en parapente, bien en las diferentes cordilleras o en las proximidades de las costas españolas, he exclamado sin excepción: ¡Cuánto me gustaría poder volar en parapente! Tengo que confesar, después de casi veinte años con la misma frase, que he llegado a la conclusión de que no es verdad, ya que ni siquiera he ido a una escuela para solicitar información o preguntar el coste de un curso o las herramientas y utensilios necesarios; más aún, ni siquiera me he atrevido a pedirle a algunos conocidos y que practican este deporte la posibilidad de acompañarles o de compartir sus experiencias conmigo, para comprobar de una vez por todas si tenía un interés real en la práctica de dicha modalidad deportiva.Vengo observando, después de casi veinte años de vinculación a la dirección de personas, un fenómeno similar en las organizaciones. Escucho muchas frases repetidas por parte de los máximos ejecutivos de las compañías como: "Estamos comprometidos con una mejora de la gestión de recursos humanos", o la tan manida de "las personas son el activo más importante de nuestra empresa".Lamentablemente les pasa como a mí con el parapente; en el fondo lo que gusta es lo bucólico de la sensación del viento en tu cara y observar el paisaje desde una perspectiva diferente. Trasladado al ámbito de la dirección de personas, se traduciría en haber implementado una herramienta más o menos novedosa en el mundo de la gestión de recursos humanos o de poseer un departamento de la función con profesionales de reconocido prestigio profesional.La realidad es que incluso alguna organización se atreve a acudir a una escuela y preguntar por los detalles para realizar este vuelo imaginario hacia una nueva dirección de personas en su empresa. Pero una vez que empiezan a percibir lo duro y costoso que es el proceso de cambio y comienzan a sentir las primeras agujetas así como los sacrificios inherentes a la consecución del objetivo, se replantean su deseo y acaban echándole la culpa al monitor de la escuela porque ha tratado de quitarles la ilusión y las ganas de volar en parapente.Lo que sí es cierto, y de una manera especial después de la entrega de los premios otorgados por Expansión & Empleo el pasado 24 de noviembre, es que gracias a la dedicación y entusiasmo de muchos profesionales del área de recursos humanos, conseguiremos el objetivo de que la función clave en el desarrollo de las empresas españolas llegue a buen puerto, siempre con gran esfuerzo y sensaciones agridulces derivadas de la incomprensión en muchos casos de la mayoría de los estamentos.Mejores resultadosCreo sinceramente que el esfuerzo merece la pena y que los pasos firmes de profesionales dotados de amplia experiencia y conocimiento, siempre y cuando estemos dispuestos a ampliar nuestra visión del negocio, van a redundar en una mejora sustancial de la gestión de las personas en las organizaciones, y por ende en la mejora de los resultados de las empresas.Yo, por mi parte, tengo intención de inscribirme en un cursillo de parapente durante la próxima primavera para despejar las dudas de mi interés real por esta práctica deportiva y, si al final, descubro que no quiero volar, no volveré a pronunciar una palabra sobre mi gusto por el parapente. También solicito a los máximos responsables de las organizaciones y al resto de los directivos que comprendan que "entender del negocio", es también y de una manera esencial y fundamental, entender de personas.